vendas complexas B2B

ESTEJA SEMPRE PRONTO PARA PERDER A VENDA!

Vendedores negociam com muito mais poder quando se preparam para PERDER A VENDA! Saiba mais neste post!

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Você trabalhou a venda por semanas, ou talvez, meses, mas quando chega a hora de negociar você pode perder todo o trabalho em minutos. E, mesmo quando você vende, a margem pode ser insuficiente.

Para fechar boas vendas (e não qualquer venda) controlar a ansiedade é fator fundamental! Quanto maior a for a sua força mental, maiores são as suas chances de concluir bons negócios, e para isto, você deve estar bem-preparado, inclusive bem preparado para PERDER A VENDA. Se o vendedor se prepara para perder a venda, ele negocia com muito mais poder.
Os especialistas em negociação de Harvard criaram o conceito de BATNA. A BATNA, sendo uma alternativa ao acordo, é um conceito bem aplicado quando se trata de comprar: compradores gostam de ter várias propostas, pois se não fechar uma negociação, tem a oportunidade de fechar o acordo com outro fornecedor.

Entretanto este conceito não é muito útil ao processo de venda por um motivo: vendedores sempre querem vender mais e uma nova venda não substitui uma venda perdida. Assim, o jogo do poder pende para o lado do comprador, que pode aceitar o impasse com você sem ficar sem o produto ou serviço.

Assim, vendedores não tem o costume de se preparar para perder uma venda, mas a sua força pode vir daí: VENDEDORES QUE SE PREPARAM PARA PERDER A VENDA NEGOCIAM COM MUITO MAIS PODER, POIS ESTÃO DISPOSTOS A NÃO VENDER SE AS CONDIÇÕES PROPOSTAS PELO COMPRADOR NÃO FOREM ACEITÁVEIS.

Pesquisas do Rain Group (uma das maiores empresas de treinamento em vendas do mundo) mostram que, estar disposto a perder a venda é a principal estratégia que separa os negociadores de vendas de alto desempenho dos negociadores medianos!

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LEIA TAMBÉM: VOCÊ É UM VENDEDOR CARENTE? 

5 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO QUE OS COMPRADORES USAM

Conheça melhor 5 táticas de negociação que os compradores usam e veja sugestões para não ceder sem necessidade. 

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

Compradores usam táticas para reduzir o preço proposto pelos vendedores, algumas vezes porque precisam, mas em outras agem assim somente para testar (e aperfeiçoar) a sua capacidade de negociação. Vendedores devem estar atentos: concessões desnecessárias reduzem a sua margem e não trazem nenhum benefício.
O Rain Group, uma das 20 maiores empresas de treinamento em vendas do mundo, estudou 449 compradores analisando as táticas que usavam e a eficácia de cada uma delas. O resultado: listaram 16 táticas que 93% dos compradores usam para negociar com os vendedores. Descobriram também que, em uma negociação, os compradores usam pelo menos 3 destas táticas. Separamos as 5 táticas que os compradores entendem ser as mais eficazes.

SÓ MAIS UMA CONCESSÃO

Descrição: no final de uma negociação, o comprador diz: “fecho agora se você me der esta última concessão!”
Por que funciona: vendedores estão ansiosos para fechar o negócio e cedem (às vezes sem necessidade).
Como agir: não se apresse e mantenha a calma. Você pode perguntar ao comprador qual é o motivo deste pedido. Pode também ceder, pedindo uma concessão do comprador em troca.
Eficácia: 85%, segundo o Rain Group

SEU PREÇO É MUITO ALTO!

Descrição: comprador informa: “seu preço é alto, precisamos de um desconto!”
Porque funciona: mais uma vez o comprador atua na ansiedade do vendedor que cede, muitas vezes, sem precisar.
Como agir: não ceda imediatamente e pergunte ao comprador o motivo do pedido de concessão. Pode acontecer de ele não ter um bom motivo.
Eficácia: 83%, segundo o Rain Group

DIVIDIR A DIFERENÇA

Descrição: comprador diz: “nem eu nem você! Vamos dividir a diferença!”
Porque funciona: apela para o senso de justiça das pessoas (e dos negociadores!).
Como agir: dividir a diferença pode ser uma tática justa se o valor for adequado para o vendedor, o que nem sempre acontece. Vendedores não devem aceitar vender com margem baixa somente para serem considerados pessoas justas. Resista e continue a negociar.
Eficácia: 79% segundo o Rain Group

MEU ORÇAMENTO É...

Descrição: O comprador diz “este é o meu budget
Por que funciona: utiliza o princípio da ancoragem. O vendedor pode ficar influenciado pelo  valor informado pelo comprador e o usa (de forma inadequada) como âncora psicológica.
Como agir: vendedores devem evitar aceitar valores inadequados como âncoras. Resista e  questione o valor apresentado com fatos e dados. Verifique também se é um blefe.
Risco: é uma tática perigosa para o comprador que ficará em situação difícil se for obrigado pelo vendedor a fechar o acordo por um valor mais alto.
Eficácia: 76% de eficácia, segundo o Rain Group

VOU CONVERSAR COM O SEU CONCORRENTE

Descrição: O comprador diz: “vou conversar com o seu concorrente esta tarde e tenho certeza de que ele aceitará a proposta que estou fazendo para você”.
Porque funciona: é uma tática para pressionar o vendedor pelo tempo, além de ameaçar comprar do concorrente.
O que fazer: mantenha a calma e não ceda imediatamente. Verifique se é um blefe. O comprador tem motivos para estar negociando com você e não com o seu concorrente. Descubra fazendo boas perguntas.
Eficácia: 75%, segundo o Rain Group

Se você é um vendedor, não caia em táticas como estas. Mantenha a calma e procure descobrir se o comprador precisa da concessão o se ele somente quer a concessão. Se ele somente quer a concessão, você deve estar preparado para não ceder sem necessidade.

Se você é comprador, pense em desenvolver e utilizar táticas como estas. A pesquisa do Rain Group mostrou que elas são eficazes em mais de 75% das vezes.

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Leia também: QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA NA NEGOCIAÇÃO?

Adaptado de: 5 Ways Buyers Ask For—and Get—Lower Prices
Mike Schultz

O PROCESSO DE VENDAS SEGMENTADO: HUNTERS, CLOSERS E FARMERS

Podem existir vantagens em dividir a sua equipe de vendas em hunters, closers e farmers. Veja neste post como segmentar o processo de vendas e aumentar sua taxa de conversão!

José Carlos Martins F. de Mello
Consultor da Valor Agregado

Vendas complexas são vendas que demandam grande investimento de tempo e esforço. É um processo composto de muitas etapas, como as desenhadas abaixo.

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Mas será que todas essas etapas devem ser executadas pela mesma pessoa?

Aaron Ross, em seu livro Receita Previsível, entende que um time de vendas deve ser formado por especialistas. Ele sugere que as diferentes etapas sejam executadas por 3 tipos diferentes de vendedores: hunters (caçadores), closers (negociadores) e farmers (pós-vendas). O que faz cada um?

  • Hunters: responsáveis pelas etapas de prospecção e qualificação dos leads
  • Closers: são aqueles que efetivamente vendem, responsáveis pela visita, apresentação da solução, negociação e assinatura do contrato
  • Farmers: é a equipe de pós-vendas, responsável por garantir o sucesso do cliente com a solução, mantendo o engajamento e procurando novas oportunidades de negócios com os clientes que serão passadas para os hunters

BENEFÍCIOS DA SEGMENTAÇÃO

Um dos maiores benefícios de segmentar o time de vendas é transformar cada um dos membros em um especialista. Por serem focados em suas tarefas, os hunters são os melhores na prospecção e na qualificação, os closers são os melhores nas etapas de visita até o fechamento e os farmers acompanham a entrega, solucionam problemas e devem ficar atentos a novas oportunidades de negócios com os clientes ou com outros fornecedores do cliente. Desta forma, sua equipe de vendas ganha em eficiência operacional.

Segmentar pode ser uma boa ideia, mas nem todos pensam assim e muitas empresas fazem questionamentos como:

  • O relacionamento fica prejudicado, pois pode haver quebra de rapport na passagem do bastão
  • O prospect pode entender que a empresa é  desorganizada, porque está colocando outras pessoas no processo
  • Muitos compradores não gostam de conversar com mais de 1 vendedor
  • Outros não estão acostumandos a trabalhar com mais de 1 vendedor

São dificuldades reais que podem ser trabalhadas com um bom planejamento da passagem do bastão dentro da equipe. Algumas medidas podem evitar estes problemas:

  • O prospect deve ser informado desde o início que a venda é realizada por pessoas diferentes em cada etapa do processo
  • O hunter deve conquistar a confiança do prospect e assim facilitar a passagem do bastão para o closer
  • Deve também mostrar que o processo continuará nas mãos de pessoas mais bem preparadas para a etapa seguinte
  • O hunter deve ser o responsável por coordenar todo o processo de passagem do bastão

Podemos concluir que um processo de venda bem estruturado, com hunters e closers trabalhando em equipe e uma passagem de bastão bem realizada, faz seu time ganhar em eficiência operacional e aumentar seus resultados.

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Leia também:VOCÊ SABE ESTABELECER METAS EM VENDAS?

 

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QUALIDADE DA GESTÃO: RESULTADOS COMO ESSÊNCIA

A qualidade da gestão determina a eficácia na obtenção de resultados nas empresas e, assim, a sua condição de sobrevivência e crescimento. Veja como neste post.

Carlos Eduardo R. Melloni e Ricardo D. Pimenta
Colaboradores da Valor Agregado Consultores

A qualidade da gestão diz respeito à capacidade de gerar resultados globais e não apenas aqueles de processos isolados, de aproveitar o incrível potencial de realização sempre existente nas empresas e, sobretudo, de satisfazer clientes satisfazendo também acionistas, empregados, fornecedores e a sociedade.
A qualidade da gestão é sinônima de qualidade da alta direção; ela, mais do que ninguém busca a realização dos objetivos empresariais, ao nível mais elevado possível. Isto depende de todos os colaboradores, do mais simples ao mais graduado, mas a responsabilidade pelo seu sucesso ou fracasso é exclusiva dos dirigentes. Se a liderança, a comunicação e a motivação forem deficientes, tudo mais o será. Além disso, a condução dos negócios a partir de uma orientação “do geral para o específico” é essencial para integrar ações em toda a empresa em benefício do desempenho global.
Acreditamos que a prática da gestão participativa contribua de maneira importante para a qualidade da gestão. Um negócio pode ser visto como um conjunto integrado de operações, envolvendo recursos humanos, materiais e financeiros destinados a produzir satisfação econômica. Essa visão facilita a compreensão das inter-relações e dos fatores relevantes ao desempenho, inclusive aqueles relativos ao ambiente externo.
Além de saber fazer é necessário que as pessoas queiram fazer. O estilo participativo de gestão propicia o ambiente adequado para o engajamento e a motivação dos colaboradores que, comprovadamente, quando muito motivados não só realizam como o fazem mais e melhor.
Há de se ter em mente que qualidade e produtividade não são fins em sim mesmos, mas meios para produzir resultados. É necessária uma filosofia de gestão voltada para resultados, respaldada pela consistência da prática no dia-a-dia, que alcance a todos os integrantes da organização a partir do seu principal executivo.

PRODUZIR RESULTADOS: A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DAS EMPRESAS

Quando alguém diz genericamente que uma empresa teve bons resultados está querendo dizer que ela teve bons lucros. Naturalmente, esta é uma maneira simplificada e não muito rigorosa para se falar do desempenho de uma empresa, pois, para tanto, há de se considerar diversos outros aspectos. Alguns resultados são a expressão direta e objetiva do sucesso alcançado, tais como: retorno sobre o investimento, lucro e geração de caixa. Outros resultados correspondem a fatores que não são lidos diretamente em um balanço, mas nem por isso menos importantes, como imagem junto ao mercado e clima organizacional.
A escolha de quais resultados é significativa a cada empresa e depende do negócio em que ela atua, do ambiente externo a que está sujeita, e dos recursos que dispõem. Todavia, eles estarão sempre relacionados à satisfação dos propósitos pelos quais ela foi constituída.
O propósito primordial de qualquer organização é satisfazer pessoas: os acionistas e/ou a sociedade, o que invariavelmente depende da satisfação de outras pessoas como clientes, empregados e fornecedores.
Os resultados qualificam ou medem o desempenho de uma empresa e, por consequência, de sua administração. Portanto, devem ser definidos em termos de sua contribuição ao desempenho global. As metas, além de representarem um estímulo a melhorias em todas as áreas, configurarão um contrato de resultados dos respectivos responsáveis com a empresa.

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TÉCNICAS AVANÇADAS DE NEGOCIAÇÃO – O CONTRATO DE CONTINGÊNCIA

 Saiba o que é um contrato de contingência e como esta ferramenta pode te ajudar a solucionar impasses que envolvem eventos futuros.

José Carlos Martins F.  de Mello
Consultor da Valor Agregado

Um dos grandes obstáculos para alcançar acordos negociados reside nas crenças diferentes que cada negociador pode ter a respeito de eventos futuros. Impasses podem ocorrem quando os negociadores possuem crenças conflitantes que podem ser difíceis o mesmo impossíveis de serem superadas. Veja o exemplo.

Você está negociando a venda da sua empresa para o seu sócio. Uma consultoria é contratada e calcula o valor das suas cotas em:

• 8 milhões se a empresa crescer 5% ao ano nos próximos 5 anos e,
• 10 milhões se a empresa crescer 10% ao ano nos próximos 5 anos.

Você quer receber 10 milhões pelas suas cotas e o seu sócio aceita pagar somente 8 milhões. Aí reside a dificuldade: você acredita que a empresa vai crescer 10%, seu sócio afirma que 5% é um número mais correto e ninguém quer ceder.

Qualquer um dos dois pode estar correto. Como resolver o impasse e fechar o acordo?
A solução para o problema pode estar no contrato de contingência: você aceita receber 8 milhões e seu sócio se compromete a pagar um valor semestral atrelado ao crescimento do negócio. Se a empresa crescer menos que 5% no período você não recebe nada e cada 1% de crescimento no período você recebe um valor adicional.

O CONTRATO DE CONTINGÊNCIA

Uma das maneiras de contornar obstáculos que possuem relação com eventos futuros (que não podem ser previstos com precisão) é estabelecer um contrato de contingência. É uma solução simples e muito valiosa, entretanto, em muitas negociações comerciais o contrato de contingência é rejeitado ou ignorado por 3 razões:

  • Os negociadores não conhecem o contrato de contingência;
  • Entendem o contrato de contingência como um jogo;
  • Não estão preparadas para estabelecer os contratos de contingência.

O contrato de contingência transforma as diferenças das crenças de cada negociador em ferramenta poderosa para a construção de acordos onde todos ganham. As diferenças são entendidas de forma construtiva e se transformam no ponto central do acordo.

BENEFÍCIOS  DO CONTRATO DE CONTINGÊNCIA

  • Através do contrato de contingência, os negociadores podem transformar a negociação de um processo de ofertas e contra ofertas para um processo onde a solução é construída
  • O contrato de contingência evita discussões sobre a visão de futuro de cada negociador. Se baseia em fatos que serão comprovados no futuro
  • Contratos de contingência podem ser uma boa ferramenta para criar boa vontade entre os negociadores
  • O contrato de contingência compartilha alguns riscos do negócio. No exemplo, seu sócio evita pagar mais se a sua crença sobre o crescimento estiver correta.
  • Por fim, o contrato de contingência permite testar a honestidade da outra parte de forma assertiva. No exemplo acima, se o seu sócio rejeitar o contrato de contingência, isto pode significar que ele não está sendo sincero em sua afirmação de que não acredita no crescimento maior que 5%.

Mas nem tudo é perfeito, os contratos de contingência reservam alguns desafios: é preciso estabelecer critérios precisos para medir a variável que dará origem ao contrato. Nos exemplo dos 2 sócios, é preciso estabelecer com precisão como o crescimento da empresa vai ser medido e como você terá certeza de que as informações que você receberá sobre o crescimento futuro estão corretas.

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Adaptado de: Thompson, Leigh L. The Mind and Heart of the Negotiator. Kellog School of Management. Pearson Education. N. Jersey, 2015.

TÉCNICAS AVANÇADAS DE NEGOCIAÇÃO: O CONTRATO GUARDA-CHUVA

Leia o post e descubra se negociar um contrato guarda-chuva é uma boa opção para se relacionar com a sua base de fornecedores.

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

Negociadores experientes sabem que, muitas vezes, é impossível definir todos os termos de um contrato complexo, especialmente quando existem condições que só serão conhecidas no futuro. Exemplo: uma empresa fornece mão de obra qualificada de engenharia, mas não sabe quantos clientes terá nos próximos meses ou anos. Ela não quer ter profissionais em seu quadro que podem ficar ociosos. Como resolver problemas como este?

Uma opção é negociar um contrato guarda-chuva, um modelo de contrato que permite flexibilidade em relação ao tipo e volume de bens ou serviços a serem adquiridos, eliminando a necessidade de uma negociação completa do contrato sempre quando o produto ou serviço é necessário. Neste exemplo, uma solução pode ser um contrato guarda-chuva com uma consultoria que fornecerá os profissionais assim que os novos contratos forem assinados. Um acordo guarda-chuva possui dois tipos básicos de condições con-tratuais:

  • condições fixas durante todo o prazo do contrato: preços, especificações técnicas do produto ou serviço, locais e prazos de entrega, por exemplo;
  • condições variáveis para cada pedido ou ordem de compra: volumes de fornecimento, datas e locais de entrega, por exemplo.

Neste exemplo, as condições fixas seriam valor do homem-hora, a qualificação de cada categoria profissional e prazos para início dos trabalhos, enquanto o número de profissionais, onde trabalharão e quando a prestação dos serviços será iniciada seriam as condições variáveis.
Outras aplicações: uma tempestade alaga a sua empresa causando a parada da produção ou uma máquina alugada falha bem no meio de alguma operação importante. Situações como essas não marcam hora para aparecer e, portanto, é conveniente estar preparado para quando (e se) elas surgirem. Neste exemplo, um contrato guarda-chuva garante que, independentemente da situação, haverá um equipamento ou serviço disponível para atender à necessidade da empresa contratante.

VANTAGENS DO ACORDO GUARDA-CHUVA

Um acordo guarda chuva pode ser uma ferramenta bastante útil, veja algumas vantagens:

  • o contratante tem a solução quando precisa (as vezes de forma urgente) sem a necessidade de gastar tempo e dinheiro fazendo cotações em emergência
  • muitas condições (as fixas) já estão fechadas no acordo genérico, o que agiliza o fechamento das condições variáveis (muito menos burocracia)
  • ganho de tempo, evitando novas cotações sempre que o bem ou serviço é necessário (evita o atropelo das compras em emergência)
  • abre oportunidades para novas parcerias com o fornecedor do contrato

Além das vantagens acima, o contrato guarda-chuva libera o profissionais de compras para trabalhar melhor as compras mais estratégicas da organização.

ARMADILHAS OCULTAS DE UM ACORDO DE GUARDA-CHUVA

Um acordo guarda-chuva pode ser uma boa ideia, mas é preciso ter cuidado para não cair em armadilhas. Veja algumas:

  • Resista à tentação de negociar um acordo guarda-chuva para um tipo totalmente diferente de bem ou serviço que não foi contemplado no contrato inicial. Embora possa parecer desejável usar um contrato existente para minimizar os custos de negociação de um novo contrato, há um risco significativo envolvido com essa abordagem. Se você tem um contrato para o fornecimento de mercadorias é arriscado aumentar o seu escopo para incluir fornecimento de serviços. É melhor fazer outro.
  • Evite fazer contratos guarda-chuva para itens ou serviços não repetitivos
  • Evite um contrato sem data prevista para renovação. O tempo passa e as condições podem mudar
  • Nenhum contrato tem condições precisas de prever tudo que possa acontecer no futuro, sendo assim, estabeleça critérios para a solução de divergências que possam ocorrer durante a administração do contrato

NEGOCIANDO UM ACORDO DE GUARDA-CHUVA ESTRATEGICAMENTE

Negociar um contrato guarda-chuva não é fácil e algumas diretrizes ajudam a ter um bom contrato.

  • Especifique muito bem os benefícios do contrato para todas as partes
  • Comprometa a trabalhar em conjunto, estipulando com clareza o escopo do contrato e sua duração
  • Inclua no acordo os valores de cada organização, como regras de ética e tolerância a riscos
  • Especifique com que frequência as partes revisarão e renegociarão os termos do contrato
  • Antecipe os riscos e perigos do acordo
  • Estabeleça como serão negociadas as possíveis dificuldades que possam surgir durante a administração do contrato

Um contrato guarda-chuva pode ser uma boa solução para se relacionar de forma eficiente com fornecedores. Avalie adotar esta forma de contratação em situações em que exista uma certa regularidade e alguma previsibilidade dos serviços ou mercadorias, para que o fornecedor possa programar e disponibilizá-los quando eles forem necessários.

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QUEM É O CHEFE? O CLIENTE OU O GERENTE DE VENDAS?

Quem é o chefe: o cliente ou o gerente de vendas? Alguns vendedores responderão que, sem dúvida, o cliente é o chefe. Mas pode existir outra resposta. Veja agora neste post! 

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

Quem é o chefe: o cliente ou o gerente de vendas? Alguns vendedores responderão que, sem dúvida, o cliente é o chefe. Mas pode existir outra resposta. Apesar de o cliente ser importante, a resposta pode ser: o chefe é o Gerente de Vendas. As duas abordagens podem estar corretas e os problemas começam a acontecer quando o vendedor não está muito seguro de quem é o chefe. Os sistemas de administração de vendas se baseiam em duas posturas básicas: o controlado por resultados (CR) encoraja os vendedores a colocar a vontade do cliente em primeiro lugar. O segundo, o controlado pelo gerente de vendas (CGV), coloca a vontade do administrador da equipe de vendas em primeiro lugar. Vamos entender melhor cada um destes sistemas.

SISTEMA CONTROLADO POR RESULTADOS (CR): O CLIENTE É O CHEFE

As empresas que adotam este sistema medem, valorizam e recompensam os resultados da interação do vendedor com o cliente. Estes resultados podem tomar muitas formas como volume, lucro em cada venda, vendas de novos produtos, participação no mercado e assim por diante. Normalmente as empresas que usam o sistema CR relacionam a remuneração do vendedor a alguns (normalmente dois ou três) destes parâmetros sem nenhuma parcela fixa ou com apenas uma pequena parte fixa. Neste sistema existem dois pontos de fundamental importância:

  • a remuneração do vendedor é determinada pelo comportamento do cliente!
  • o resultado é um número e como tal facilmente mensurável!

Sendo assim, o vendedor dá mais importância ao cliente do que ao gerente de vendas.

SISTEMA CONTROLADO PELO GERENTE DE VENDAS (CGV): O GERENTE É O CHEFE

As empresas que adotam este sistema medem e recompensam a contribuição do vendedor para o sucesso da venda. Avaliam o seu esforço, sua competência, as horas de trabalho, sua dedicação, motivação, habilidades, conhecimentos e aptidões. Os critérios de avaliação não são tão simples e diretos como no caso anterior sendo, pelo contrário, subjetivos e de difícil quantificação. Nas empresas CGV maior parte da remuneração é fixa e a componente variável, quando existe, é atrelada a atitudes, comportamentos e competências que o gerente (ou a administração) valoriza. Sendo assim o vendedor faz aquilo que ele considera que o seu gerente levará em conta na hora de avaliar o seu desempenho e a conclusão é obvia: no sistema CGV o vendedor dá mais importância ao gerente de vendas que ao cliente.
Evidentemente que os dois sistemas se situam em extremos e, o que se vê na prática, é quase sempre uma mistura dos dois. As empresas se situam em algum ponto no meio deste intervalo no qual o poder do gerente se equilibra de alguma forma com o poder do cliente.

AVALIANDO CONSISTÊNCIA DO SEU SISTEMA

Qualquer dos sistemas pode funcionar bem quando é consistente, mas é comum se encontrarem inconsistências e existem 3 padrões básicos: o primeiro é que chamamos de Gerente Eternamente Presente: neste padrão a empresa utiliza o sistema de controle por resultados (CR) – quando, por exemplo, a remuneração é atrelada ao volume de vendas – mas o gerente está presente todos os dias e controla intensamente as atividades dos vendedores. Neste caso os vendedores tenderão a resistir à interferência do gerente e tentarão concentrar-se no cliente que é quem determina o volume de vendas que, por sua vez, determina sua remuneração.
Outro padrão é o chamado Negligência Sublime onde a empresa adota um sistema CGV (remuneração com base em análise do comportamento do vendedor), mas sem treinamento e acompanhamento suficientes por parte do gerente. Um exemplo é uma empresa que remunera sua equipe com salário fixo, mas o gerente está ausente boa parte do tempo. O resultado é que os vendedores ficam perdidos e não têm o direcionamento e o apoio para trabalhar com eficiência.
O terceiro padrão é o Buraco Negro: é um sistema controlado por resultados, mas com métodos de avaliação pouco claros. Um exemplo é uma empresa que valoriza volume de vendas, mas mantém os vendedores que não atingem a meta ou mesmo promove vendedores que não apresentam bons resultados.
Em última análise, administrar a força de vendas se resume em ajudar os vendedores a alinhar suas próprias prioridades com as da empresa.

A princípio, não existe o melhor sistema: analise e implante o que se adapta melhor ao seu processo de vendas, ao produto ou serviço e à cultura da empresa. A sugestão é ponderar todos os elementos positivos que o levam para um ou outro sistema. Na maioria dos casos a melhor escolha será de um sistema consistente que se situe em algum ponto intermediário.

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Leia também:VOCÊ SABE ESTABELECER METAS EM VENDAS?

 

Adaptado de:

Anderson, E., Onyemah, V. Quanta razão pode ter o cliente? In: Gestão Estratégica de Vendas/Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. (HBR Compacta)

TÉCNICAS AVANÇADAS DE NEGOCIAÇÃO – O ACORDO APÓS O ACORDO

Você fecha o acordo, assina o contrato e vai implementar o combinado. Está certo? Sim, mas não é o que se faz se os negociadores acertaram de usar a técnica do Acordo após o Acordo.

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado

Você negocia, fecha o acordo, assina o contrato e agora parte para implementar o que foi combinado. Está certo? É o normal, mas não é o que se faz se os negociadores acertaram de usar a técnica do Acordo após o Acordo.

ACORDO APÓS O ACORDO

Na técnica do Acordo após o Acordo, os negociadores negociam até chegar a um acordo de modo convencional. Fecham o negócio, assinam o contrato e estabelecem as providências para a implantação. Até este ponto, tudo é igual.
Porém, neste contrato, existe uma cláusula que define que eles irão iniciar uma nova negociação com o objetivo melhorar o acordo já firmado. Caso positivo, abandonam o acordo inicial, assinam um novo contrato e partem para implantar as novas condições. Caso o novo acordo não seja alcançado, vale o acordo inicial.

Na técnica do Acordo após o Acordo, os negociadores concordam iniciar uma nova negociação com o objetivo de encontrar outra opção que:

  • seja melhor do que a atual para todas as partes, ou
  • que uma das partes prefira mais e que seja indiferente para a outra.

O acordo inicial se torna a BATNA das duas partes: caso o novo acordo não seja alcançado, o acordo inicial é implantado.

Pode parecer contra intuitivo e totalmente contraproducente retomar as negociações assim que um acordo aceitável é alcançado, mas esta técnica é notavelmente eficaz para melhorar a qualidade dos acordos negociados.

POR QUE FUNCIONA

Construir bons acordos exige troca intensa de informações, mas isto nem sempre acontece em grande parte das negociações. Negociadores, muitas vezes, não se arriscam a trocar informações que consideram sensíveis, o que pode prejudicar a qualidade do acordo inicial. 

Com o Acordo após o Acordo, este risco é reduzido. Como eles podem voltar com segurança ao acordo anterior, é possível trocar informações e trabalhar em conjunto para chegar a uma solução melhor com baixo risco de ser explorado. Caso seja encontrada, teremos um melhor acordo e, caso negativo, pode ser uma boa indicação de que o primeiro acordo é de boa qualidade. Além disso, se você perceber que está sendo explorado, vá para a sua BATNA, que  é o contrato já assinado. 

NADA É PERFEITO

Entretanto, esta técnica também envolve riscos. É possível que, durante a segunda negociação, uma das partes chegue a conclusão que a sua BATNA inicial é melhor que o primeiro acordo e tente desistir do acordo inicial. Para evitar isto, é preciso ter cláusulas severas de desistência no contrato inicial.

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Leia também: NEGOCIAÇÃO VISTA COMO UM PROBLEMA (a ser solucionado)

SPACE X - COMO AMERICANOS INCENTIVAM EMPRESAS A VENCEREM A CORRIDA ESPACIAL

Veja como o governo americano investiu mais de 8 bilhões de dólares para que empresas privadas ganhem o mercado mundial de lançamento de pessoas e cargas ao espaço  

José Carlos Martins F. de Mello
Consultor da Valor Agregado

No sábado, dia 30 de maio de 2020, os Estados Unidos lançaram, pela primeira vez em 9 anos, os astronautas Bob Behnken e Doug Hurley com destino a Estação Espacial Internacional (EEI) com foguete norte-americano e astronave (cápsula) americana. Foi um sucesso! A astronave Crew Dragon retornou com sucesso no domingo, 2 de agosto de 2020.

A EEI é um laboratório que teve a construção iniciada em 1998, situado a uma altitude que varia de 408 a 418 km, essencial para experimentos em ambiente de microgravidade e na investigação dos efeitos de longos períodos no espaço sobre o corpo humano. Sua construção e manutenção consumiram 150 bilhões de dólares – um terço, em viagens para reabastecimento e troca de tripulação.

O lançamento será através do foguete Falcon-9 e da astronave (cápsula) Crew Dragon, fabricados pela SpaceX cujo CEO é Elon Musk, que é também presidente e fundador da Tesla Motors. Os Estados Unidos não lançam seus próprios astronautas ao espaço desde a aposentadoria dos ônibus espaciais em 2011. Para enviar seus astronautas à EEI pagam (em média) 55 milhões de dólares por astronauta para que a Rússia envie americanos ao espaço utilizando a comprovada cápsula Soyuz, desenvolvida na década de 80.
Por que os americanos ficaram por 9 anos pagando caro a um outro país para levar os seus astronautas no espaço? Será mais uma evidência da decadência dos Estados Unidos? Nada disto, vamos entender melhor o que está acontecendo.

A CREW DRAGON JÁ ESTEVE NA EEI

Eram 2 horas e 49 minutos da madrugada de 2 de março de 2020, na Flórida, Estados Unidos, quando foram acionados os motores do foguete Falcon-9, projetado e construído pela SpaceX, empresa do bilionário e entusiasta de viagens espaciais Elon Musk. Do Centro Espacial Kennedy, partia para um teste inaugural a primeira cápsula projetada e desenvolvida por uma empresa privada para levar seres humanos ao espaço. Produzida sob a supervisão da NASA, a agência espacial norte-americana, a Crew Dragon comporta 7 pessoas. Naquele sábado, levava apenas um manequim portando o traje espacial da empresa com sensores para medir a aceleração a que um astronauta seria submetido no voo.
O motor do segundo estágio impulsionou a cápsula a até 200 km de altitude e a cerca de 27 mil quilômetros por hora. A Crew Dragon estava no espaço. No dia seguinte a cápsula se conectou de modo autônomo à Estação Espacial Internacional (EEI), antes de retornar à Terra em 8 de março e ser resgatada no Atlântico, próximo à costa da Flórida. As cápsulas Crew Dragon, depois de um voo, ainda podem servir para o transporte de carga até a EEI. Ao contrário de as cápsulas dos concorrentes russos e chineses, a Crew Dragon pode ser reutilizada.
Não é a primeira vez que uma cápsula da SpaceX vai até a EEI. De 2012 a 2018, uma versão mais simples – a Dragon-1, destinada ao transporte de carga, realizou 15 voos, atracou 14 vezes à EEI e retornou à Terra para ser reutilizada.
O sucesso da Crew Dragon é um feito inédito e duplamente simbólico. Demonstra que uma empresa privada alcançou maturidade tecnológica para realizar voos até a órbita terrestre com eficiência, segurança e um custo inferior ao de programas tradicionais das agências espaciais governamentais. Também indica que empresas privadas norte-americanas estão perto de recuperar a autonomia para levar seres humanos ao espaço por conta própria, sem depender de apoio de governos.

O FOGUETE FALCON-9

Três minutos após o lançamento em que levava a Crew Dragon, o Falcon-9 já se encontrava a 90 km de altura e deixava para trás seu primeiro estágio, que pousaria para ser reutilizado em outra missão. Isto mesmo, o primeiro estágio do Falcon-9 é recuperável (a foto do início deste post mostra o pouso de 2 primeiros estágios da Falcon-9). Após a sua separação do segundo estágio, ele pousa suavemente em uma plataforma da SpaceX no mar. Isto não é mais novidade para a SpaceX: desde junho de 2010 até maio de 2020, os foguetes da família Falcon-9 foram lançados 87 vezes com 85 sucessos totais, 1 sucesso parcial e 1 perda total da carga e do foguete. Deste total, foram feitas 61 tentativas de pouso vertical do primeiro estágio, com 51 sucessos. Em março deste ano, um dos primeiros estágios recuperado foi usado pela quarta vez com sucesso absoluto. A recuperação do primeiro estágio significa simplesmente que a SpaceX tem um custo muito menor e é a única organização (privada ou estatal) que detém esta tecnologia! O Falcon-9 também foi o foguete mais lançado em 2020, com sucesso em todos os lançamentos.
Existe uma outra empresa privada norte-americana a United Launch Alliance - ULA (joint venture entre Lockheed Martin Space Systems and Boeing Defense, Space & Security) que produz e lança foguetes ao espaço. Esta empresa desenvolveu o Atlas-V um foguete que tem em seu currículo 138 lançamentos sem nenhuma falha! Entretanto, cada lançamento do Atlas-V custa 110 milhões de dólares e o foguete não é recuperável.

GOVERNO NORTE AMERICANO CONTRATA EMPRESAS PRIVADAS PARA DESENVOLVER ASTRONAVES

Em 2014, a NASA assinou contratos com a Boeing e com a SpaceX para a construção de veículos tripulados a serem usados na ponte espacial entre Cabo Canaveral e a EEI. A Boeing recebeu 5,1 bilhões e a Space X recebeu 3,1 bilhões para desenvolver as espaçonaves Starliner e Crew Dragon. Estas espaçonaves, ao contrário de todas outras russas e chinesas são reutilizáveis. O projeto da Starliner prevê que seja reutilizada 10 vezes. A meta inicial era para o primeiro lançamento ocorrer em 2017, mas as duas empresas tiveram atrasos por dificuldades técnicas.

A SpaceX lançará primeiro porque a Starliner teve problemas em seu último teste em dezembro do ano passado. Isto mostra a “paciência” que a NASA está tendo com as duas empresas privadas.

EMPRESAS PRIVADAS NORTE-AMERICANAS DOMINARÃO O NEGÓCIO DE LANÇAMENTOS DE CARGA E DE PESSOAS AO ESPAÇO

Veja a como estão as empresas privadas dos Estados Unidos

  • A United Launch Alliance - ULA detém a tecnologia de fabricação  operação do foguete Atlas-V (entre outros) que é utilizado para lançar lançar foguetes militares, de empresas privadas e de governos de outros paises. O governo americano é o maior cliente da ULA.
  • A Boeing está terminando o desenvolvimento da Starliner, astronave recuperável para enviar passageiros ao espaço.
  • A SpaceX detém a tecnologia comprovada do Falcon-9  cujo primeiro estágio é recuperável. O Falcon-9 já foi lançado 87 vezes (muitas com reutilização do primeiro estágio) mais vezes do que o Ariane-5, o foguete da ESA - Agência Espacial Européia. A SpaceX já foi contratada por diversos países para lançar seus satélites ao espaço.
  • A SpaceX já está vendendo, com ajuda da startup Axion Space, as passagens para 3 turistas que irão à EEI em 2021. O preço da passagem é de 55 milhões de dolares.

A ESTRATÉGIA DOS ESTADOS UNIDOS: EMPRESAS AMERICANAS NA FRENTE

Estas empresas privadas, de alta tecnologia, já dominam a atividade comercial de lançar cargas e pessoas no espaço. Enquanto isto os concorrentes estatais russos, europeus, chineses, japoneses e indianos vão marcando passo e perdendo negócios para empresas privadas mais eficientes.

Devido à concorrência, a Rússia já acusou a SpaceX de dumping e reduziu o seu preço de lançamento de foguetes em 30%. A européia Arianespace anunciou este ano que vai desenvolver foguetes recuperáveis. Vai tentar recuperar o terreno perdido.

Os americanos saem à frente: como entendem que empresas privadas são muito mais eficientes do que agências estatais, ficaram 9 anos dependendo dos russos para lançar astronautas ao espaço. Enquanto isso, investiram para que empresas americanas desenvolvessem tecnologia de ponta para reduzir de forma significativa o custo das viagens espaciais. A NASA (uma agência governamental) teve paciência com os atrasos e investiu pesado para que empresas americanas desenvolvessem a tecnologia para ganhar o mercado mundial. Porém tiveram o cuidado de não criar monopólios: tanto foguetes quanto cápsulas são produzidos por 3 empresas (ULA, Boeing e SpaceX) que são concorrentes ferozes!

vendas complexas B2B

VENDAS COMPLEXAS: POR QUE É TÃO DIFÍCIL VENDER?

O comprador passa por várias etapas até a decisão de compra. Veja neste post como funciona a mente do comprador e saiba porque é tão difícil vender!

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

LEIA O EXEMPLO E ENTENDA COMO A MENTE DO COMPRADOR FUNCIONA

Alberto é um profissional que não é muito "ligado" em tecnologia, mas que depende muito do seu telefone celular: sendo assim, um bom aparelho é importante para o seu desempenho profissional. Ele usa muitos aplicativos e também precisa de boas fotos. Seu celular atual atende todas as suas necessidades.
Tudo está funcionando bem quando ele precisa de fazer fotos em uma visita a um cliente e o celular avisa: “memória cheia – remova aplicativos ou fotos antes de prosseguir.”
É um pequeno transtorno, mas ele elimina algumas fotos antigas e prossegue com as novas fotos.
Alguns dias depois, em outro cliente, Alberto vê a mesma mensagem: elimina novamente algumas fotos e continua o seu trabalho.
Ele pensa em comprar outro celular, mas os preços estão altos e sempre é possível resolver o problema quando ele surgir. O problema continua a aparecer e Alberto convive com ele.
Alguns meses depois, ele visita um cliente importante, faz fotos, visita outro cliente em seguida, quando surge novamente a mensagem: “memória cheia – remova aplicativos ou fotos antes de prosseguir.” Ele remove algumas fotos antigas e prossegue. Nesta tarde, quando vai preparar o relatório das duas visitas ele descobre que apagou as fotos da primeira visita: todo o trabalho foi perdido! Irritado com a sua incompetência, Alberto decide: tenho que comprar outro celular!

O QUE ACONTECEU COM A MENTE DO COMPRADOR ALBERTO

Vamos entender a evolução da vontade (ou necessidades) de comprar: no início estava tudo bem, o celular atendia a todas a necessidades de Alberto. Aí acontece o primeiro problema, ele fica insatisfeito por alguns minutos, resolve o problema e pode até se esquecer do que aconteceu. O problema aparece com mais frequência, a insatisfação aumenta, mas um novo celular é caro, e ele pensa: tenho um problema, mas posso conviver com ele. Tempos depois Alberto perde um trabalho importante e decide: preciso de outro celular urgente! Mesmo sendo caro, preciso comprar! Veja abaixo as etapas pelas quais o comprador passa!


Evolucao desejo compra

Agora se coloque na posição de um vendedor de celulares: você conseguiria vender para este comprador se o visitasse enquanto ele estava nas etapas 1, 2 ou mesmo 3? É até possível que você tenha sucesso se o seu produto for excepcional ou se o preço for muito atrativo. Estas condições (produto muito superior ou preço muito atrativo) podem levar à venda, mas nem todos os produtos são muito melhores ou muito mais baratos que os concorrentes. Conclusão: a venda normalmente acontece quando você encontra o comprador na etapa 4 antes do seu concorrente! Esta também é a explicação para as altas taxas de conversão existentes quando o comprador solicita a visita do vendedor. 

VENDEDOR VISITA O PROSPECT

Agora pense bem, quantas visitas um vendedor faz e encontra o comprador em uma das 3 primeiras etapas? Na prática, vendedores visitam prospects sem uma visão clara da etapa do processo psicológico em que o comprador se encontra. Se o encontra na etapa 1, a venda é quase impossível, o comprador apresenta uma série de objeções e a visita é perdida. Se o encontra nas etapas 2 ou 3 as chances aumentam e se o encontra na etapa 4 a venda é quase certa. Esta é uma boa explicação para as dificuldades encontradas por vendedores: as vendas acontecem quando o vendedor encontra o prospect na etapa 4. Ele tem um problema, reconhece o problema e o vendedor aparece na hora certa com a solução para o problema. É uma questão de sorte porque o concorrente pode aparecer antes.

A pergunta é: existe solução que leve à venda se a visita acontece e encontra o comprador nas etapas 1, 2 ou 3? Felizmente a resposta é positiva: existe um método comprovado para fazer com que o comprador passe de uma das etapas anteriores para a etapa 4 durante a visita: o método SPIN!

O MÉTODO SPIN

A venda SPIN foi desenvolvida pelo pesquisador Neil Rackham e tem um objetivo: fazer com que o prospect saia de uma das etapas anteriores, alcance a etapa 4 e decida pela compra. Este método  é parte do treinamento in company VENDAS COMPLEXAS B2B desenvolvido pela Valor Agregado Consultores. Este programa in company pode ser realizado com sucesso online ou presencial para equipes a partir de 4 participantes. SAIBA MAIS!

Leia também: VOCÊ SABE O QUE SÃO VENDAS COMPLEXAS?

VENDAS PODEM SER SIMPLES OU COMPLEXAS - VEJA A DIFERENÇA

Vendas podem ser simples ou complexas. Saiba a diferença com base nos exemplos deste post.

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado

 DIÁLOGO ENTRE VENDEDOR E CLIENTE

Cliente: olá, estou buscando um sapato, pois tenho uma festa na família hoje à noite. Quais modelos você tem?
Vendedor: temos vários modelos aqui na loja. Vamos fazer uma reunião de uma hora para que você me fale sobre esta festa, sua família e quais tipos de sapato você gosta. Assim posso sugerir modelo ideal para você.

Analise esse diálogo e responda: o vendedor terá sucesso?

Situação 2: Veja agora outro diálogo entre um vendedor e seu possível cliente que está interessado em contratar consultoria em marketing de conteúdo.

Cliente: olá, notei que vocês trabalham com Marketing de Conteúdo e gostaria de entender melhor como ele pode funcionar para a minha empresa.
Vendedor: pois não, senhora. Marketing de Conteúdo resume-se em produzir conteúdo relevante com foco em resultados. Esta estratégia é a ideal para você. Vamos assinar o contrato agora?

Faça a mesma análise: o vendedor terá sucesso?
A resposta a estas duas perguntas é a mesma: o vendedor terá baixíssimas chances de sucesso! Agora vamos inverter as respostas para entender o motivo do fracasso:

Cliente: olá, estou buscando um sapato, pois tenho uma festa na família hoje à noite. Quais modelos você tem?
Vendedor: temos vários aqui na loja e vou te mostrar alguns modelos próprios para festas à noite. Assim você pode escolher o mais adequado para você e sair com ele daqui.

As chances de sucesso aumentam?

Veja a resposta para a situação 2:

Cliente: olá, notei que vocês trabalham com marketing de conteúdo e gostaria de entender melhor como ele pode funcionar para a minha empresa.
Vendedor: marketing de conteúdo é a nossa especialidade. Vamos fazer uma reunião para que você me fale sobre sua empresa, sobre os produtos e/ou serviços que ela vende e sobre suas estratégias de marketing. Assim posso sugerir as estratégias mais adequadas para você.

É claro que as chances de sucesso aumentam com as respostas adequadas, mas onde está o erro nas primeiras abordagens? A resposta é: o processo de vendas não é único. Vendas podem ser simples ou complexas a as abordagens a serem utilizadas devem ser diferentes em cada caso.

VENDA SIMPLES x VENDA COMPLEXA

Vender um sapato ou um celular é uma venda simples. A venda simples tem algumas características:

  • Os valores são (quase sempre) menos expressivos
  • O ciclo (tempo) da venda é curto
  • Um decisor (pouca prestação de contas a terceiros)
  • Cliente tem pouco conhecimento técnico
  • Não existe relação pós-venda
  • Negociações simples e rápidas

Analisando as características acima, a compra de um carro para uso pessoal é uma venda simples, mesmo que seja um valor alto como o de um carro de luxo.

Veja agora as características de uma venda complexa:

  • Os valores são (quase sempre) mais expressivos
  • O ciclo (tempo) da venda é (muito) maior
  • Número de decisores é maior (mais responsabilidade)
  • Cliente tem algum conhecimento técnico
  • Existe relação pós-venda
  • Negociações mais difíceis e elaboradas

O entendimento da diferença entre os 2 tipos de venda é necessário porque os processos e as atitudes do vendedor em cada caso também devem ser completamente diferentes como é o caso do uso das táticas de fechamento.

TÁTICAS DE FECHAMENTO EM VENDAS

Vendedores são treinados para utilizar técnicas de fechamento como algumas mostradas a seguir:

Fechamento por suposição (o negócio ainda não está fechado e o vendedor faz a pergunta como se ele já estivesse)

  • “como deseja pagar?”
  • “quando devemos iniciar a implantação"

Fechamento ou/ou (variação da situação acima)

  • “vai pagar com cartão de crédito ou débito?”
  • “prefere iniciar a implantação em maio ou em junho?”

Fechamento intimidante

  • "leve agora, só temos mais 3 unidades"
  • “vamos fechar agora: o preço deve subir na próxima semana.”

ESSAS TÁTICAS FUNCIONAM EM VENDAS COMPLEXAS?

O pesquisador Neil Rackham levantou mais de 1 milhão de dólares para realizar a sua pesquisa, que abrangeu mais de 20 países, 35 mil ligações de vendas e durou 12 anos. Nesta pesquisa ele descobriu que:

“Em vendas com pouco valor agregado e que não dependem de um terceiro para que a decisão seja tomada (vendas simples), utilizar técnicas de fechamento pode ser bastante eficaz e aumentar significativamente o número de negócios realizados com sucesso”

Mas Rackham descobriu mais. Em uma pesquisa com 54 compradores corporativos ele fez a seguinte pergunta:

“Se você detectar que um vendedor está usando uma técnica de fechamento enquanto estiver conversando com você, qual é o impacto que tal comportamento gera no seu desejo de compra?” As respostas foram:

  • 34 estariam menos propensos a comprar
  • 18 foram indiferentes
  • 2 estariam mais dispostos a comprar

O resultado da pesquisa mostrou uma conclusão que mudou toda a forma de venda corporativa: táticas de fechamento funcionam muito bem em vendas simples, mas são totalmente inadequadas em vendas complexas. Daí Rackham continuou suas pesquisas e criou a VENDA SPIN,  a melhor metodologia de vendas já criada!

 PROGRAMA IN COMPANY VENDAS COMPLEXAS B2B

Valor Agregado Consultores desenvolveu o curso in company VENDAS COMPLEXAS B2B que transforma sua equipe de vendas em consultores de venda. Durante o programa sua equipe de vendas desenvolve as perguntas SPIN adequadas ao seu negócio.
Esse programa pode ser realizado in company para equipes a partir de 4 pessoas! Agora também online.

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VOCÊ CONHECE O PIPELINE DE VENDAS?

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10 MOTIVOS PARA IMPLANTAR O STRATEGIC SOURCING

Strategic Sourcing é uma metodologia aplicada à aquisição de produtos/serviços e ao gerenciamento das relações com fornecedores. Veja 10 motivos para implantá-lo em sua empresa.

Enzo Pasquali
Consultor em Strategic Sourcing da Valor Agregado Consultores

Strategic Sourcing é uma metodologia estruturada e abrangente aplicada à aquisição de produtos ou serviços e ao gerenciamento das relações com os fornecedores. Visa criar valor, suportar a estratégia da empresa e alcançar seus objetivos estratégicos. A partir da profunda e sistemática análise dos gastos da empresa (Spend Analysis), do mercado de fornecimento (inteligência de mercado) e das demandas da empresa (presentes e futuras), são definidas estratégias de fornecimento específicas para cada categoria de produtos ou serviços. Por que implementar o Strategic Sourcing? Veja 10 bons motivos:

SIGNIFICATIVA GERAÇÃO DE SAVINGS

Mediante a redução do Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership – TCO), e consequente aumento da competitividade e do lucro da empresa. O TCO considera todos os custos relacionados à aquisição e à utilização de um produto ou serviço e pode ser muitas vezes maior que o preço de compra. Caso emblemático é o das impressoras: são baratas, mas o cartucho de tinta é muito caro. Podem ser definidas diferentes estratégias para geração de savings, em função da representatividade da categoria de produtos/serviços para os resultados da empresa e da complexidade do mercado de fornecimento.

MITIGAÇÃO DOS RISCOS DE FORNECIMENTO

São elaboradas estratégias voltadas à mitigação dos riscos de fornecimento, com o objetivo de proporcionar entregas confiáveis, melhoria da qualidade e aumento dos níveis de serviço. De nada adianta o esforço de Compras para garantir o menor preço do mercado se o fornecedor não entrega no prazo combinado ou se a qualidade do produto/serviço é sofrível. Os custos da má qualidade (retrabalho, devolução, inspeção, substituição de produtos entregues aos clientes, recall, etc.) ou relacionados a falhas nas entregas (paradas de produção, compras spot, multas de clientes, etc.) podem causar exorbitantes prejuízos para a empresa e arranhar sua imagem perante os clientes.

TRANSFORMAÇÃO DO PAPEL DE COMPRAS

O Strategic Sourcing redefine o papel do Setor de Compras da empresa, com a ampliação das atribuições e das responsabilidades.  Compras se torna uma importante função no âmbito organizacional, sendo o elemento de integração do Supply Chain da empresa. Desenvolve um papel estratégico, focado em análise e planejamento, na antecipação das demandas, na mitigação dos riscos de fornecimento, na gestão das relações e do desempenho dos fornecedores, e no desenvolvimento de novos provedores. Reavalia constantemente os mercados de fornecimento e as demandas internas para definir as melhores estratégias de fornecimento por categoria de compra, de modo a gerar vantagem competitiva para a organização. Mais tempo é gasto com o que agrega valor e menos com trabalhos operacionais.

VALORIZAÇÃO DA FUNÇÃO E DOS PROFISSIONAIS DE COMPRAS

Maior visibilidade, credibilidade e participação na tomada de decisões e na formulação da estratégia empresarial. Compras passa a ser visto como um centro de lucro (“os caras que economizam dinheiro e proporcionam vantagem competitiva”), e não como um centro de custo (“os caras que só sabem gastar”), pois fica evidente a contribuição para a criação de valor. Em empresas que adotaram o Strategic Sourcing, são comuns elogios de stakeholders pelo trabalho desenvolvido por Compras, tais como: “Compras sabe hoje o que está fazendo. Tem um planejamento e os resultados são visíveis”.
A valorização é também do profissional de Compras, pois há uma crescente procura por profissionais com experiência em Strategic Sourcing, em todos os níveis hierárquicos. E isso pode favorecer uma efetiva guinada na carreira.

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

O tipo de relacionamento mais adequado é estabelecido com cada fornecedor em função da sua importância estratégica. É priorizado o desenvolvimento de parcerias estratégicas com fornecedores que possuem competências e/ou recursos não disponíveis na empresa compradora, de forma a agregar valor e criar vantagem competitiva (desenvolvimento/inovação de produtos, outsourcing, tecnologias patenteadas, etc.). Com fornecedores de produtos não-críticos, ao contrário, a abordagem é transacional, pois não se justifica investir mais tempo e recursos no relacionamento.

 REDUÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Através da extensão dos prazos de pagamento e da adoção das melhores práticas de Supply Chain para favorecer a integração com os fornecedores. Alguns exemplos:

  • Estoque em consignação;
  • Lojas de fornecedores in company;
  • Entregas just-in-time;
  • Redução dos níveis de estoque, graças ao encurtamento dos prazos de entrega e da melhoria de desempenho dos fornecedores (qualidade dos produtos e pontualidade nas entregas).

REDUÇÃO DOS CUSTOS TRANSACIONAIS DE COMPRA

Por meio da otimização da base de fornecedores, da diminuição da frequência de compra e da consolidação das compras dos itens não-críticos, do aprimoramento e da automação dos processos (e-procurement, leilões eletrônicos, catálogos de compras). Melhorias do desempenho dos fornecedores também contribuem para a redução dos custos transacionais.

GESTÃO ATIVA DOS GASTOS

A profunda análise dos gastos (Spend Analysis) permite identificar descumprimentos de procedimentos internos, bem como a não utilização das melhores práticas de Compras. Veja alguns exemplos:

  • Aquisições de fornecedores não preferencias (compras spot);
  • Aquisições realizadas sem um processo formal de compra ou em desacordo com os termos pactuados com os fornecedores;
  • Elevado número de fornecedores e/ou elevada frequência de compra para um mesmo produto/serviço;
  • Volumes de compra não consolidados e/ou diferenças nos preços de aquisição de um mesmo produto/serviço entre diferentes unidades da organização (estrutura de Compras não centralizada).

A gestão ativa dos gastos ataca os desperdícios de dinheiro causados pelos desvios descritos acima, possibilitando significativa redução ou até eliminação de gastos. Os resultados podem ser alcançados rapidamente, pois dependem basicamente de ações internas, e não de acertos com fornecedores.

OTIMIZAÇÃO DO USO DE ATIVOS E DE RECURSOS FINANCEIROS

Com a análise make or buy (fabricar ou comprar) é possível determinar quais atividades executar na empresa e quais terceirizar. Manter ou iniciar, na empresa, determinada atividade pode demandar considerável dispêndio de recursos financeiros (expansão de fábricas, etc.), que se tornarão indisponíveis para o desenvolvimento de projetos estratégicos. O outsourcing da atividade (opção buy) deve ser, portanto, considerado.
Ao contrário, são candidatos à verticalização (opção make) os produtos que apresentam elevados riscos de desabastecimento (fornecedores não confiáveis e sem substitutos viáveis), e para os quais existe capacidade produtiva disponível na empresa.

INTEGRAÇÃO E ALINHAMENTO

O Strategic Sourcing, baseado em análises, dados e fatos, evita que paixões e subjetividade afetem o processo decisório de Compras, muitas vezes originado por ações isoladas do setor. A adoção do Strategic Sourcing fomenta o indispensável envolvimento das outras áreas e o torna iniciativa da empresa, e não apenas de Compras. A união de esforços entre os vários setores em prol de objetivos comuns gera o alinhamento necessário para transformar o Strategic Sourcing em uma iniciativa de incomparável valor para auferir, nas várias dimensões aqui descritas, ganhos expressivos para o negócio.

TREINAMENTO COMPRAS ESTRATÉGICAS (STRATEGIC SOURCING) IN COMPANY

O treinamento em COMPRAS ESTRATÉGICAS (Strategic Sourcing) in company da Valor Agregado Consultores apresenta fundamentação teórica e aspectos práticos do desenvolvimento e da implementação do Strategic Sourcing. As atividades desenvolvidas durante o treinamento, baseadas em casos reais de aplicação da metodologia, ajudam os participantes a entenderem concretamente a sua utilização, permitindo a imediata implementação do Strategic Sourcing em sua empresa. Este curso pode ser realizado in company com sucesso para equipes a partir de 4 participantes! Agora também online!

Saiba mais sobre o treinamento COMPRAS ESTRATÉGICAS in company: clique abaixo!bot compras estrategicas consulte

 

Para aprofundar o tema, leia o post VOCÊ SABE O QUE É STRATEGIC SOURCING?, disponível no blog da Valor Agregado Consultores.

VOCÊ CONHECE O STRATEGIC SOURCING?

 O Strategic Sourcing ganha notoriedade e desperta interesse dos envolvidos na aquisição de produtos/serviços nas organizações. Veja como ele pode tornar sua empresa mais competitiva!

Enzo Pasquali
Consultor em Strategic Sourcing da Valor Agregado Consultores

A expressão Strategic Sourcing vem ganhando notoriedade e despertando o interesse dos profissionais direta ou indiretamente envolvidos no processo de aquisição de produtos e serviços nas organizações. Percebemos, porém, que o conceito ainda gera dúvidas entre esses mesmos profissionais. Se fizermos a pergunta contida no título deste artigo, certamente encontraremos diferentes respostas, muitas delas não capturando a verdadeira essência do Strategic Sourcing.

Não raras vezes, o Strategic Sourcing é visto, de forma equivocada, apenas como uma iniciativa do departamento de compras para comprar pelo menor preço do mercado, independentemente de qualquer outra avaliação. Provavelmente, isso tem a ver com o pensamento ainda predominante nas áreas de compras de muitas organizações. O mais adequado parece ser negociar, mais uma vez, com o mesmo fornecedor para arrancar mais 3% de desconto. O fornecedor, não podendo/querendo perder o negócio, aceita a imposição, mas tentará compensar o desconto forçado, por exemplo, piorando o padrão de qualidade ou atrasando as entregas, pois priorizará a produção para outros clientes, que se tornaram preferenciais. A prática que acabamos de descrever não considera o enorme potencial de Compras como agregador de valor para a organização (um dos alicerces do Strategic Sourcing), e certamente representa uma tremenda perda de oportunidades e de dinheiro.

DEFININDO O STRATEGIC SOURCING

É uma metodologia aplicada à aquisição de produtos ou serviços e ao gerenciamento das relações com os fornecedores de forma estruturada e abrangente. Visa criar valor, suportar a estratégia da empresa e alcançar seus objetivos de curto, médio e longo prazos. A partir da profunda e sistemática análise dos gastos da empresa (Spend Analysis), do mercado de fornecimento (inteligência de mercado) e das demandas da empresa (presentes e futuras), são definidas estratégias de fornecimento específicas para cada categoria de produtos ou serviços, com foco no Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost of Ownership), e não apenas no preço de compra. TCO é o custo total gerado ao longo de todo o ciclo de vida de um produto ou serviço: menor preço de compra não determina, necessariamente, o menor custo total para o comprador. Daí a sua importância para determinar quais fornecedores proporcionam, de fato, os maiores ganhos para a empresa.

ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO

As categorias de produtos ou serviços são classificadas em função da complexidade do mercado fornecedor e do impacto que elas geram nos resultados financeiros da organização. A premissa é de que a abordagem estratégica utilizada na compra de categorias distintas, bem como o tipo de relacionamento a ser estabelecido com os fornecedores, possa ser radicalmente diferente. É o que acontece, por exemplo, quando uma categoria é de gasto não expressivo e fornecedor único (classificada como Gargalo), e outra categoria, de gasto elevado e com ampla disponibilidade de fornecedores (classificada como Competitiva). No primeiro caso, o foco é em garantir o fornecimento (redução do risco). No caso da categoria Competitiva, a ênfase é em exercer plenamente o poder de negociação para garantir as melhores condições de compra.

As estratégias de fornecimento variam também de acordo com a estratégia corporativa, com a finalidade de contribuir de forma relevante para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Podemos citar as demandas de uma empresa que planeja abrir uma fábrica em outro estado (aumento de volumes, regionalização da base de fornecedores, etc), que são consideravelmente diferentes das de uma firma que pretende desenvolver um produto novo, com tecnologia de ponta (busca por fornecedores que disponham destas tecnologias e que possam desenvolver o produto, global sourcing, etc)

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GANHOS PROPORCIONADOS PELO STRATEGIC SOURCING

A metodologia de Strategic Sourcing permite maximizar os resultados obtidos pela organização em termos de redução de custo dos produtos ou serviços adquiridos (geração de savings, na ótica do TCO) e de mitigação dos riscos de fornecimento. Um aspecto fundamental é também a construção de parcerias estratégicas com fornecedores que possuem competências e/ou recursos (humanos, tecnológicos, produtivos) não disponíveis na empresa compradora (e também raros ou únicos no mercado), de forma a agregar valor e criar vantagem competitiva (desenvolvimento e/ou inovação de produtos, outsourcing, acesso a tecnologias patenteadas, fornecimento exclusivo, etc).

Não menos relevante é a contribuição para transformar o papel do departamento de compras nas organizações: atuação estratégica com foco na Gestão de Categorias de compra, em contraposição ao papel reativo (burocrático), fundamentalmente baseado na emissão de ordens de compra para atender as solicitações recebidas dos clientes internos (muito mais “apagando incêndios” do que planejando) ainda presente em várias empresas.
Se desenvolvido e implementado de forma criteriosa, o Strategic Sourcing permite alavancar ganhos para o negócio substancialmente superiores aos obteníveis com as práticas habitualmente utilizadas em compras. É importante destacar que é uma metodologia aplicável não apenas em empresas grandes, com elevados valores de faturamento e de gastos em compras. Ao contrário, pode ser implementada praticamente em qualquer empresa, fabricante ou prestadora de serviços, atuante nos mais diversos segmentos de mercado. E o melhor de tudo: mantendo inalterado o potencial para propiciar ganhos expressivos para o negócio.

TREINAMENTO IN COMPANY EM STRATEGIC SOURCING

O treinamento em COMPRAS ESTRATÉGICAS (Strategic Sourcing) da Valor Agregado Consultores apresenta fundamentação teórica e aspectos práticos do desenvolvimento e da implementação do Strategic Sourcing. Atividades desenvolvidas durante o treinamento, baseadas em casos reais de aplicação da metodologia, ajudam os participantes a entenderem concretamente a sua utilização, permitindo a imediata implementação do Strategic Sourcing em sua empresa.

COMPRAS ESTRATÉGICAS (Strategic Sourcing) in company pode ser realizado com sucesso para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online!

Saiba mais sobre o treinamento COMPRAS ESTRATÉGICAS in company: clique abaixo!

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Leia também: 10 MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR O STRATEGIC SOURCING EM SUA EMPRESA

EMOÇÕES INFLUENCIAM NOSSAS DECISÕES: VEJA COMO!

Negociar é tomar decisões em conjunto. Faça o jogo da divisão dos 1000 reais e veja como as decisões são influenciadas por emoções. Leia o caso e entenda!

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

Você é advogado, é especialista em solução de conflitos e está em um voo de Belo Horizonte para Buenos Aires. Na poltrona da janela está um jovem executivo e a poltrona do corredor é ocupada por uma senhora que já passou dos 60 anos. O avião decola e vocês conversam animadamente.

FORNECEDOR ÚNICO PODE SER UMA BOA IDEIA!

Riscos de falha no fornecimento são reais, mas adotar fornecedores únicos para algumas categorias de suprimentos pode ser fonte de vantagem competitiva. Veja o caso da Embraer!

José Carlos Martins F. de Mello 
 
Negociador da Valor Agregado Consultores

POR QUE MUITOS FORNECEDORES?

Empresas evitam riscos e, para isto, gostam de contar com muitos fornecedores: daí descartam, sem uma análise estratégica, a possibilidade de contar com fornecedores únicos e podem assim estar perdendo oportunidades. Apesar de serem reais os riscos de falha no fornecimento, adotar fornecedores únicos para algumas categorias de suprimentos pode ser fonte de vantagem competitiva. A Embraer sabe muito bem disso!

O CASO EMBRAER

A Embraer foi criada como empresa estatal em 1969 e privatizada em 1991. O desenvolvimento da aeronave ERJ-145 (conhecido no Brasil como Jet Class) foi iniciado em 1989 com a Embraer ainda estatal, mas foi logo paralisado por falta de recursos. Com a privatização (em 1991) o programa foi retomado em 1993, mas, nesta época, a Embraer estava enfrentando dificuldades financeiras.

A Embraer tinha a concepção técnica do avião e o domínio sobre o desenvolvimento do projeto, mas faltavam recursos financeiros para desenvolver todo o projeto. Ela possuia o domínio técnico, mas precisava de parceiros para financiar o desenvolvimento do avião. Reafirmando: precisava de parceiros dispostos a investir no desenvolvimento da nova aeronave.

A opção foi selecionar fornecedores tendo como norteador a minimização dos investimentos por parte da Embraer. O investimento no desenvolvimento e na fabricação dos subsistemas foi totalmente (e, parcialmente em alguns casos) bancados pelos fornecedores no que a Embraer chamou de parceiros de risco. Mas, para motivar o fornecedor, a Embraer garante a ele a exclusividade do fornecimento durante toda a vida útil da aeronave. Isto, na prática, é contar com um fornecedor único para toda a vida do avião.

Um exemplo foi o da empresa espanhola Gamesa, que fabrica o leme e a fuselagem traseira do ERJ-145: ela tinha dinheiro, queria investir, mas não dominava a tecnologia para fabricar. Desenvolveu a tecnologia e produziu o leme e a fuselagem dos mais de 1.000 ERJ-145 já fabricados. Mas a Gamesa não foi a única, veja a seguir os principais parceiros de risco do ERJ-145.

  • Latecoere (França): portas e outras partes da fuselagem
  • Kawasaki (Japão): asas (a parte do avião que exige maior tecnologia)
  • Alcoa (Brasil): peças de alumínio para estrutura e fuselagem
  • CD Aeroaspace (EUA): interior
  • General Electric - GE (EUA): motores
  • Liebherr (Alemanha): trem de pouso

Todos esses fornecedores únicos investiram e correram o risco junto com a Embraer. A verdade é que o projeto do ERJ-145 só se tornou viável porque a Embraer teve a ousadia de contar com fornecedores únicos!

REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES

Grande parte dos gerentes de compras considera que trabalhar com um grande número de fornecedores qualificados é uma forma eficiente de se ter garantia de fornecimento e baixos preços, mas essa forma de pensar nem sempre é verdadeira. A estratégia de se incentivar a concorrência entre muitos fornecedores e trabalhar com contratos de curto prazo pode não ser melhor e a mais econômica e existem 3 razões primárias para isto:

  • o custo para administrar uma base grande de fornecedores normalmente é maior do que os benefícios advindos da maior concorrência. Estudos mostraram que, em alguns casos, os custos administrativos e os relativos ao estoque são maiores que os benefícios de se trabalhar com uma base muito grande de fornecedores. Conclusão: empresas podem gastar mais dinheiro negociando e processando pedidos do que com o item propriamente dito.
  • dividir as compras entre muitos fornecedores reduz a capacidade de os fornecedores alcançarem economias significativas de escala. Além disto, não está claro que o comprador possua maior poder de barganha quando compra de muitos fornecedores. Pelo contrário, o poder de barganha do comprador pode até aumentar quando se trabalha com um número reduzido de fornecedores, pois eles ficam mais dependentes do comprador. Thomas Stallkamp, que foi chefe de compras da Chrysler, observa: descobrimos que quanto mais compramos de um fornecedor, mais ele se torna comprometido com as nossas necessidades.”
  • mesmo com a base reduzida de fornecedores, pode-se estimular concorrência vigorosa entre eles desde que sejam igualmente competentes e administrados de forma adequada. Exemplos não faltam: a competição no mercado de aeronaves de grande porte é acirrada, mesmo existindo somente 2 fabricantes no mundo que são a Boeing dos Estados Unidos e a Airbus da Europa.

Conclusão: administrar relacionamentos consome muito tempo e esforço. Conseqüentemente, um bom relacionamento com fornecedores não pode ser realizado com um grande número deles.

FLEET CORPORATION

A Fleet Corporation (nome fictício de uma empresa norte-americana que possui 30 mil caminhões) reduziu drasticamente o número de fornecedores. Esta prática melhorou significativamente a qualidade do trabalho e ainda proporcionou uma redução de 9% nos custos de aquisição das peças para chassi e cabine dos seus caminhões, mas outros ganhos também foram obtidos, como listados a seguir:

  • o nível tecnológico se elevou porque o contrato com maior volume e de mais longo prazo motiva o fornecedor a investir em pesquisas para melhoria de processo e de qualidade;
  • inicialmente o custo de administração dos fornecedores pode aumentar devido ao tempo despendido no esforço para reduzir a base de fornecedores e também porque a administração de parcerias consome mais tempo do que as tradicionais coletas de preços. Entretanto, à medida que as parcerias são estabelecidas e passam a funcionar bem, o custo da administração dos fornecedores cai o relacionamento mais estreito com os fornecedores permite um maior feed back sobre os problemas encontrados, o que eleva o nível de qualidade dos materiais fornecidos;
  • a Fleet também conseguiu reduzir os seus níveis de estoque fazendo acordos com alguns fornecedores que passaram a administrar os estoques em algumas localidades. Essa prática seria impossível com um grande número de fornecedores.

A redução na base de fornecedores é um problema para aqueles que são rejeitados no processo, mas representa um ganho expressivo para aqueles que permanecem. O primeiro e o mais óbvio é o ganho imediato causado pelo aumento no volume de negócios, mas existem outros ganhos. O maior volume permite ganhos de escala e motiva o fornecedor a investir em melhorias de qualidade e de produtividade. Esses ganhos podem ser repassados para os clientes sob a forma de redução de preços, o que leva a aumento no volume de vendas, ou pode usado para aumentar as margens de lucro do fornecedor. O fornecedor ainda é beneficiado pelo melhor nível de informação sobre o consumo do cliente, o que melhora a sua programação de produção e a redução do nível dos seus próprios estoques.

E O FORNECEDOR ÚNICO?

As vantagens da redução da base de fornecedores podem nos levar a uma conclusão antes impensável: trabalhar com somente um fornecedor, o que leva as vantagens da redução da base de fornecedores ao seu valor máximo. Reduzindo todos os fornecedores a somente 1 pode levar os benefícios já listados ao seu limite máximo. É uma questão de avaliar e administrar os riscos e ter coragem para usufruir dos benefícios. É o que a Embraer sabe fazer muito bem e que a Boeing copiou para desenvolver a maravilha tecnológica que é o Boeing 787, também conhecido como Dreamliner!

 

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Bibliografia: Ferreira, V.L., Salermo, M.S., Lourenção, P.T.M. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011

Veja também:
COMO MEDIR A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES


PORQUE EXISTEM POUCAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NOS NEGÓCIOS B2B?

COMO NEGOCIAR COM AMIGOS E FAMILIARES?

Nunca negocie com amigos” diz o ditado. Pode ser uma boa ideia, mas quantas oportunidades você pode estar perdendo quando se nega a negociar com amigos ou familiares? Veja neste post como negociar com amigos e familiares!

José Carlos Martins F. de Mello
 
Negociador da Valor Agregado

”Nunca negocie com amigos” diz o ditado. Pode ser uma boa ideia, mas quantas oportunidades você pode estar perdendo quando se nega a negociar com amigos ou familiares? Uma posição rígida no sentido de manter amigos e família fora do seu ambiente de negócios pode ser impraticável e ainda pode deixar de render boas oportunidades para você e também para seus familiares e amigos. 

Negociado sem ética

SAIBA COMO NEGOCIAR COM NEGOCIADORES DIFÍCEIS!

Às vezes nos encontramos com negociadores difíceis ou mesmo não éticos. Veja como negociar com eles.

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores


Você está enfrentando uma situação difícil. Está negociando uma proposta com um cliente importante e está ansioso para fechar o negócio. Durante a negociação você percebe que o comprador é ardiloso, utiliza truques sujos e táticas que podem ser consideradas não éticas. O que você faria? Marque a melhor alternativa.

a) Você continua negociando sem mostrar ao outro que percebe a sua atitude. Se defende ao máximo e esforça para concluir a negociação rapidamente.
b) Você percebe os truques e utiliza todas as táticas honestas que conhece para neutralizar.
c) Você reage à altura. Se o outro fizer ofertas ultrajantes você também faz ofertas ultrajantes, se ele trapacear, você trapaceia também! É o “olho por olho, dente por dente” tradicional.
d) Abandona a negociação: afinal pode não valer a pena ter um cliente não ético.

Todas estas alternativas apresentam limitações: na primeira você pode fazer um mau negócio já que negocia pressionado pelas táticas não éticas que podem dar um bom resultado para o comprador. Além disso, negociar pressionado pelo tempo pode enfraquecer ainda mais a sua posição.

Na segunda, você negocia com pouco poder. É bem provável que táticas honestas não sejam eficientes para contrabalançar táticas sujas utilizadas por um negociador astuto.

Na terceira, você corre o risco de perder o negócio caso a negociação se transforme em um conflito. Além disto, você deve evitar manchar a sua reputação como negociador: não compensa tomar atitudes não éticas simplesmente porque o outro negocia desta forma.

Na última você pode perder um bom negócio. Lembre-se de que se o comprador utiliza táticas sujas não significa que todos na sua empresa tenham a mesma atitude.

Todas as alternativas são limitadas, mas qual delas é a melhor? Se você respondeu nenhuma delas, está de parabéns, acertou na mosca! Vamos ver por quê.

COMO AGIR?

Analisemos o que acontece em uma negociação desse tipo. As táticas de negociação traiçoeira são feitas para serem utilizadas por somente um dos lados, sem que o outro lado perceba que elas estão presentes. Analisando de forma realista, se um dos negociadores utiliza a negociação traiçoeira e o outro não percebe, ele quase sempre leva vantagem e a tática funcionou conforme o previsto. A primeira atitude é: estar atento para perceber o uso de táticas não éticas por parte do outro negociador.

É claro que não estamos de acordo com essa forma de negociar, mas o que fazer se você não percebe? O mundo não é como desejaríamos que fosse e, infelizmente, o problema é do negociador despreparado e ingênuo, que não percebeu que estava sendo manipulado.

Mas, quando é descoberta, apresentamos 4 alternativas e todas elas são inadequadas: existe alternativa melhor?


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NEGOCIE A FORMA DE NEGOCIAR

A saída é negociar a forma de negociar! A negociação traiçoeira nada mais é do que uma forma de negociar inadequada e não a negociação em si. Assim, se você perceber que o outro está negociando dessa forma, uma alternativa mais inteligente é simplesmente desmascarar a tática e mostrar que ela não é uma forma de negociar adequada para você.
Isso é muito difícil de ser feito de forma não emocional e poucos conseguem, mas é a melhor alternativa. Você deve desmascarar a tática de forma assertiva e não emocional. Se você ofender-se e responder irritado ao outro que não está ali para ser enganado, o resultado provavelmente não será dos melhores e você perderá o seu negócio. Controle suas emoções e não ataque pessoalmente o outro negociador por usar uma forma de negociar que você considera ilegítima. Simplesmente questione a forma inadequada de negociar que ele está utilizando e não sua integridade pessoal, mostrando a ele que outra estratégia (provavelmente a estratégia competitiva tradicional) deve ser utilizada ao negociar com você. Caso isso não dê resultado, a melhor alternativa é retirar-se da negociação, informando o motivo de sua saída.
A partir daí, ele pode ter duas atitudes: se estiver realmente interessado em um acordo, lhe chamará para negociar novamente e, nesse caso, você pode colocar melhor suas condições para a nova negociação que atenda aos seus padrões éticos. Se não lhe chamar, resta um consolo: significa que, para ele, o único acordo aceitável seria aquele em que você fosse enganado, e isso de maneira nenhuma serve para você! Procure outro cliente!

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 Leia também: VOCÊ SABE NEGOCIAR COM AMIGOS E FAMILIARES?

TÉCNICAS AVANÇADAS DE NEGOCIAÇÃO: A CLÁUSULA DE PREFERÊNCIA

Cláusula de preferência é uma garantia que dá o direito a uma das partes de igualar uma proposta feita por outra parte sobre um item que está sendo negociado. Mas pode esconder armadilhas!

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado

Seu cliente lhe informa que um concorrente quer tomar o seu lugar e acaba de oferecer condições melhores que as suas. Informa também que você continuará como fornecedor se igualar a proposta. Você aceita, iguala as condições propostas, mas exige uma cláusula no novo contrato: o cliente te dará a oportunidade de igualar as condições todas as vezes em que isto acontecer. Você incluiu uma Cláusula de Preferência no novo contrato.  Veja outro exemplo.

Sua indústria cresceu, precisa de novas instalações e é preciso alugar um galpão para instalar as máquinas e escritórios. É um investimento alto e você pode perdê-lo se o proprietário decidir vender o imóvel no fim do contrato. Sua empresa não tem recursos para comprar o imóvel agora, mas não deseja correr o risco de perder o investimento no futuro. Esta questão difícil pode ter solução com a inserção de uma Cláusula de Preferência no contrato de locação. Veja como!

 A CLÁUSULA DE PREFERÊNCIA 

Cláusula de preferência, right of first refusal ou matching right ou ainda right of first offer é uma garantia contratual que dá o direito a uma das partes de igualar qualquer proposta feita por uma terceira parte sobre um item que está sendo negociado.
Voltamos ao aluguel do galpão: você pode incluir no contrato uma cláusula que lhe dá o direito de comprar o imóvel se igualar qualquer proposta que o proprietário receber de uma terceira parte. Esta cláusula pode se tornar uma situação ganha + ganha para todas as partes, mas existem alguns riscos a evitar. Veja como evitar problemas com a cláusula de preferência.

DEVE SER NEGOCIADA COM CUIDADO

A cláusula de preferência pode ser uma opção ganha + ganha, mas pode se transformar em uma armadilha se não for bem negociada. Por exemplo, caso você iguale a proposta para adquirir o galpão, a competição estará encerrada ou se iniciará uma guerra de ofertas? É claro que do ponto de vista do inquilino é melhor que a concorrência termine com a oferta, mas o proprietário pode relutar em aceitar e preferir que a concorrência continue. Sendo assim, esta condição deve estar bem estabelecida nos termos da cláusula.
Outro fator importante é o tempo de resposta. Como detentor do direito de preferência, é vital negociar quanto tempo você dispõe para igualar a proposta. Caso isto não esteja bem definido no contrato, o proprietário pode pressionar exigindo sua resposta em um tempo muito curto, o que pode, por exemplo, a dificultar obtenção de um financiamento.

Algumas vezes, os termos da cláusula de preferência exigem que o detentor do direito (o locatário, no nosso exemplo) aceite ou rejeite a proposta antes de serem feitas ofertas aos terceiros. Se ele não fechar, perderá o direito de continuar na disputa. Como locatário (detentor do direito) nunca aceite esta cláusula e vamos entender o motivo. Suponha você avalie o galpão em 700 mil reais e o que mercado está fraco. Veja as alternativas:

  • Se você tem simplesmente o direito de igualar a melhor oferta que o proprietário conseguiu, você pode ter uma barganha e comprar o imóvel por um preço bem baixo: 550 mil, por exemplo.
  • Se a cláusula exigir que você aceite ou recuse a proposta antes que seja oferecida ao mercado, o proprietário pode pedir um valor maior (900 mil, por exemplo) você pode ficar em uma armadilha. Você terá que pagar um valor maior para não correr o risco perder seu investimento na fábrica!

 CLÁUSULA DE PREFERÊNCIA NO AGRONEGÓCIO, HERANÇAS E SOCIEDADES

Cláusulas de preferência podem ser úteis em muitas situações. Veja alguns exemplos:

  • Se você vender parte do seu imóvel rural, pode incluir uma cláusula de preferência caso o novo proprietário decida vendê-la mais tarde. Essa pode ser uma forma inteligente de se livrar de vizinhos indesejáveis no futuro.
  • Herdeiros de bens imóveis podem incluir cláusulas de preferência para comprar bens dos outros herdeiros e manter a propriedade na família.
  • Sócios podem incluir cláusulas de preferência para adquirir cotas dos outros sócios evitando sócios indesejados.

Este exemplo mostra que cláusulas de preferência podem ser perigosas e não são para amadores. Consulte a Valor Agregado caso deseje incluí-las em seus contratos. 

Leia também: 7 RAZÕES PARA SUA FAMÍLIA TER A SUCESSÃO FAMILIAR NO AGRONEGÓCIO

uma pessoa na calculadora

VOCÊ SABE NEGOCIAR EM 5 ETAPAS?

Você prospectou, visitou, conheceu o prospect e enviou a proposta. Ele convida para uma reunião para fechar o negócio. Quais são as etapas que você deve seguir para negociar?

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado

Muitos compradores vão diretamente para os números dizendo: “você tem que melhorar sua proposta” ou “preciso de um desconto de 10%.” Este é o modo usual, mas é a melhor forma de conduzir uma negociação?
Negociação é um processo que pode envolver tensão, emoção, às vezes agressividade (reprimida ou não) e esses fatores podem levar uma negociação tecnicamente possível ao impasse. É de se esperar que o nível de tensão seja máximo na etapa em que são extraídas concessões por todas as partes, sendo preferível atingir essa etapa de forma gradual. Assim, ir direto para a etapa de concessões deve ser um risco a ser evitado, mesmo que o outro seja impaciente e tenha essa tendência. Assim, as propostas (ou contrapropostas) devem ser apresentadas somente na etapa 3 e avaliadas na etapa 4 de um processo de 5 etapas. Veja e entenda as 5 etapas.

5 etapas 2 cortado 1

ETAPA 1 - CONTATO PESSOAL

No contato pessoal não se fala do objeto da negociação. É conveniente iniciar com temas não polêmicos para criar um ambiente de harmonia e confiança e tentar entender as pessoas que estão do outro lado.

Utilize a “Regra da Afinidade”. Imagine que, ao iniciar essa etapa, você descobre que o outro negociador nasceu na sua cidade, que estudaram na mesma escola e que alguns de seus professores foram os mesmos. Vocês ficam, por alguns instantes, “lembrando dos velhos tempos”, sem se preocupar com a negociação. Este contato facilita o processo posterior porque o relacionamento entre duas pessoas é mais harmonioso quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que são da mesma cidade, ou que estudaram na mesma escola pode criar um vínculo inicial que facilita a relação posterior, criando uma relação confiável que pode ser fundamental para o sucesso da negociação.
Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam esta etapa para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de criar uma harmonia inicial.
Alguns perguntam: qual ser a duração desta etapa? A resposta não é simples e depende, inclusive, das características pessoais do outro. Uma sugestão é cuidar para não estender muito esta etapa.

ETAPA 2 - ALINHAR

Nessa etapa vamos conversar sobre temas da negociação, mas ainda sem colocar nossas posições. Em uma negociação onde uma proposta já foi apresentada é conveniente trocar informações e esclarecer dúvidas que ainda possam existir. Caso a proposta inicial não tenha sido apresentada, tenha calma: ainda não é o momento certo para apresentá-la. Nessa etapa é conveniente trocar informações não críticas, mas que podem ser importantes para o bom andamento do processo. Alguns comportamentos típicos desta etapa:

  • Inicie revendo a pauta (agenda) se houver ou estabeleça a pauta se não tiver sido feita antes
  • Trate das formalidades: estabeleça as regras da negociação
  • Estabeleça prioridades e prazos: faça perguntas do tipo “quanto tempo temos para negociar?”
  • Esclareça os pontos serem negociados e também a ordem em que serão abordados
  • Teste as suposições feitas no planejamento. Este é um ponto importante: dificilmente temos todas as informações necessárias à negociação quando planejamos. Sendo assim, aproveite esta etapa para verificar se as suposições feitas no planejamento são reais

Esta etapa é normalmente negligenciada, mas é fundamental passar por ela. A troca mútua de informações não polêmicas pode levar à criação de um ambiente de harmonia e de confiança que pode tornar mais produtivas as etapas posteriores.

ETAPA 3 - ESCLARECER INTERESSES

Nessa etapa os valores, prazos e outras condições devem ser apresentados e discutidos. Em uma negociação onde a proposta foi apresentada, os valores e prazos do vendedor já estão na proposta inicial e foram esclarecidos na etapa anterior. Neste ponto o comprador deve apresentar sua contraproposta e aí surgem as diferenças que devem ser trabalhadas na etapa 4 para chegar ao acordo. É importante que a contraproposta não se transforme em um ultimato que pode dificultar a etapa seguinte.
Negociar em etapas apresenta inúmeras vantagens: os negociadores tem a oportunidade de conhecer melhor a problema a ser solucionado pela negociação e o nível de tensão que pode estar presente na etapa seguinte é atingido de forma gradual, o que pode tornar a etapa 4 mais produtiva e eficaz.

ETAPA 4 - PROCURAR SOLUÇÕES

Agora é preciso procurar soluções para as diferenças que surgiram na etapa anterior. Como agir nesta etapa vai depender da estratégia de negociação escolhida: competitiva ou colaborativa.
A escolha da estratégia pode ser feita em 2 momentos: se você conhece o outro negociador, a estratégia pode ser definida no planejamento da negociação. Caso seja a primeira negociação você deve usar o conhecimento adquirido nas etapas anteriores para definir a estratégia a utilizar na etapa 4.
Se a estratégia escolhida for a competitiva se inicia extração ou troca de CONCESSÕES. A tensão é máxima, mas foi alcançada de forma gradual através das 3 etapas anteriores o que pode facilitar o acordo.
Negociadores competitivos usam poder e técnicas de concessão para extrair o máximo de concessões do outro, mas se escolher esta estratégia, use o poder com ética. Negociar de forma competitiva não significa blefar ou enganar o outro negociador.
Esta etapa é a que traz mais ansiedade e alguns negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. Acontece muitas vezes: as condições iniciais foram sendo totalmente modificadas durante o processo e as mudanças na proposta original podem ter sido tão significativas que o negócio pode não ser mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, pode ter passado a ser outro negócio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociação, podem não perceber que as modificações foram significativas e fecham negócios inadequados nas novas condições.
Para evitar isso, antes de concluir uma negociação importante, é conveniente fazer uma pausa, mesmo que só mental e checar pontos como:

  • quais são os novos postos-chave do acordo?
  • devemos realmente fechar o negócio nas novas condições propostas?
  • quais são os novos riscos envolvidos?

Essa prática simples pode evitar um acordo desastroso do qual você certamente se arrependerá no futuro.

Na estratégia colaborativa, as diferenças são entendidas como um problema a ser solucionado pelos negociadores. A troca legítima e transparente de informações pode levar a soluções criativas que atendam a todas as partes. Faça várias propostas, trabalhe em conjunto com o outro para descobrir soluções para um problema comum. O uso de técnicas de brainstormig pode ajudar.

Saiba como negociar de forma colaborativa: Leia A NEGOCIAÇÃO VISTA COMO UM PROBLEMA (a ser solucionado)

ETAPA 5 - FECHAR

Para concluir o acordo é importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador possa estar emitindo. À medida que seu limite vai sendo alcançado, as pessoas vão ficando mais agitadas, o ritmo respiratório muda e as concessões vão se tornando menores e mais difíceis de serem obtidas. Algumas táticas auxiliam o fechamento:

  • contabilizar ganhos: faça um retrospecto dos acordos parciais já obtidos mostrando o que será perdido, caso o acordo não seja alcançado
  • não se intimidar com as “ofertas finais”. Elas são iguais à tradicional “bebida saideira” que é pedida quando uma turma de amigos está em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras “saideiras”, pode existir também mais de uma “oferta final”.
  • oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que será retirada, caso o acordo não seja alcançado naquele momento)
  • e também a tradicional “dividir a diferença” que apela para o senso de justiça que todos gostamos de ter

O objetivo é chegar nesta etapa, mas ainda existe trabalho a ser executado. A acordo foi fechado, mas o contrato deve ser assinado, o material deve ser entregue ou o serviço deve ser executado. É importante planejar a implementação do acordo nesta etapa. Lembre-se de que, até esta etapa, nenhuma ação foi tomada ainda.
O objetivo da negociação é garantir o comprometimento das partes e não simplesmente realizar um acordo. A conclusão da negociação (razão de ser de todo o processo) não é um ato extraordinário e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociação. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento pode ser uma consequência natural.
O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte.
Sendo assim, concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal. O fato de se comprometer formalmente reduz o risco de que o outro considere que o negócio ainda não está totalmente fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.

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Leia também: 6 TÉCNICAS DE CONCESSÃO EM NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS

COMO USAR AS TÉCNICAS DE CONCESSÃO

Negociar envolve concessões e muitos negociadores não sabem como ceder na negociação. Veja neste post como usar técnicas de concessão de forma integrada!

José Carlos Martins F. de Mello
 Consultor da Valor Agregado

Negociar envolve concessões e muitos negociadores não sabem como ceder na negociação. No post 6 TÉCNICAS DE CONCESSÃO EM NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS listamos 6 técnicas que estão a seguir:

  • Troque concessões
  • Justifique suas concessões
  • Coloque a margem para concessões
  • Não dê 2 concessões ao mesmo tempo
  • Não ceda facilmente
  • Diga não ao primeiro pedido de concessões

Mas fica a dúvida: como usar estas técnicas em conjunto? É o que mostramos neste post.

Em negociações competitivas, inicie pedindo alto se estiver vendendo ou oferecendo baixo se estiver comprando: quanto mais alta (ou mais baixa em caso de compra) for a sua proposta inicial, mais chances terá de obter o resultado desejado. Use o conceito de ancoragem! Lembre-se, uma proposta alta (ou baixa) só será considerada ultrajante se você não tiver uma justificativa para ela. Em seguida, não ceda imediatamente (diga não!) e resista ao máximo a dar concessões, mas sem agressividade. Tente mostrar ao outro que você pode ceder alguma coisa, mas será melhor se ele ceder primeiro.

Quando a pressão se tornar muito alta, dê a primeira concessão, mas sempre tentando trocar por outra. Se for necessária uma segunda concessão, ela deve ser menor do que a primeira e mais difícil de ser obtida. Você deve mostrar ao outro que ele lhe está “arrancando” concessões à força e que isto está custando caro para você. É uma questão de paciência, de controle emocional e da própria tensão, mas se você não se controlar e der a concessão de graça ele interpretará como parte da sua estratégia e não valorizará a concessão.

As concessões dadas também não precisam de ser simétricas: se o vendedor lhe oferecer um desconto de 5% você não tem nenhuma obrigação de aumentar a sua oferta na mesma proporção. Vá trocando concessões até que elas forem se tornando cada vez menores e mais difíceis de obter, indicando que o seu limite está sendo alcançado. Finalmente, faça a proposta de fechamento ou assuma o impasse, concluindo a negociação.
Sempre utilize argumentos justos, mesmo para a extração de concessões na negociação competitiva. Já está provado que os argumentos justos são mais persuasivos do que simplesmente ser teimoso e inflexível. Utilizar argumentos justos não significa ser bonzinho ou ser ingênuo: eles funcionam como uma espada para atacar e como um escudo para se defender.

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6 (BOAS) TÉCNICAS DE CONCESSÃO EM NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS

Negociações distributivas envolvem concessões e negociadores devem conhecer técnicas para ceder (menos) durante o processo de negociação. Veja algumas neste post!

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

Você envia uma proposta para um novo cliente com uma margem de 10% sobre o preço que está disposto a fechar (sua meta). O comprador responde: "sua proposta atende, mas preciso de um desconto de 5%." E continua: "meu budget é 5% menor que o valor que você pediu e preciso do desconto para fechar agora." Qual é a melhor atitude como vendedor? Qual é a melhor forma de agir em uma situação como esta?

Pessoas em uma mesa negociando

NEGOCIE COM MAIS PODER: AVALIE A SUA BATNA

Um dos resultados possíveis em negociação é o impasse. Então, é conveniente planejar alternativas ao acordo. Avaliar sua BATNA vai fazer com que você não seja surpreendido pelo impasse. 

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado

 

Se entrássemos na negociação já preparados para o impasse não teríamos um de-sempenho melhor? No livro Getting To Yes, Roger Fisher e William Ury criaram o conceito de BATNA, que, além de preparar o negociador para o impasse, ainda aumenta seu poder e suas chances de sucesso.

VEJA O EXEMPLO

Uma parceria está terminando. João Bax e Artur Anderson construíram uma empresa sólida durante décadas, mas agora reconhecem que as suas diferenças ficaram irreconciliáveis. Artur decide se aposentar e mudar para uma casa em um condomínio de luxo para ter mais tempo com seus filhos que são profissionais de sucesso e não se interessam pela administração da empresa. Eles contratam uma consultoria que avalia a empresa em 20 milhões de reais: é um valor que ambos consideram justo para a empresa. Após meses de negociações João faz uma oferta final para Artur: 8,5 milhões pelas suas ações.

Artur considera a oferta injusta. Ele argumenta: "ajudei a construir esta empresa, tenho 49% das ações e não posso aceitar um valor tão baixo," mas João está irredutível. Artur pensa: vamos ter que resolver este caso na justiça e cada um se prepara para uma longa e penosa batalha judicial. Os advogados de Artur dizem a ele que as chances de vitória estão a seu favor e a decisão de iniciar uma batalha judicial é lógica e racional.
Se você estivesse no lugar de Artur, qual seria sua decisão: aceitar a proposta ou partir para a batalha judicial? Acredito que a maioria das respostas seria a favor da batalha judicial, mas este não é o melhor caminho. Vamos entender o motivo avaliando a BATNA de Artur.

O CONCEITO DE BATNA

O conceito de BATNA, foi desenvolvido pelos professores William Ury e Roger Fisher, na Universidade de Harvard e trabalhado no best seller Como Chegar ao Sim.
BATNA é o acrônimo para Best Alternative To a Negotiated Agreement que pode ser traduzido como “melhor alternativa ao acordo negociado”. O nome não é bom em inglês e tradução também é infeliz, porque não retrata bem o conceito. Preferimos modificar o nome para Best Alternative To Non Agreement (melhor alternativa ao não acordo) ou ainda melhor alternativa em caso de impasse. Simplificando: a BATNA pode ser entendida como a resposta à seguinte pergunta: o que faço se tudo der errado e este acordo não fechar? Uma pergunta tão simples pode trazer solução para uma situação complexa e desgastante com a que vivem João e Artur.
Negociadores experimentados avaliam sua BATNA no planejamento da negociação: se você não avalia sua BATNA você corre o risco de aceitar uma proposta que deveria rejeitar ou recusar uma proposta que deveria ter sido aceita. Este foi o caso de Artur. Em negociação é vital ter metas ambiciosas e lutar por elas, mas é igualmente importante estabelecer um ponto a partir do qual o impasse é a melhor alternativa.



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COMO AVALIAR SUA BATNA

Avalie sua BATNA em 4 passos.
(1) Liste todas as alternativas em caso de impasse
Pense em todas as alternativas possíveis caso a negociação chegue ao impasse. Use a técnica do brainstorming: liste todas as ideias sem avaliá-las para que a lista seja a maior possível. A avaliação das ideias será feita na etapa seguinte.
Artur tem alternativas de continuar na empresa e não se aposentar, vender as ações para um terceiro, convencer os filhos a administrar, continuar como sócio e deixar a administração além de aceitar a proposta e resolver a pendência na justiça.
(2) Avalie as alternativas listadas
Examine as alternativas e avalie as vantagens e desvantagens de adotar cada uma delas. Por exemplo Artur entende que a alternativa continuar na empresa e não se aposentar não atende a sua necessidade de se mudar para uma casa na praia. Avalia também que a alternativa vender suas ações para um terceiro dificilmente será aceita pelo seu sócio que poderá vetar qualquer pretendente sugerido por Artur.
(3) Estabeleça sua BATNA
Avaliadas todas as alternativas, escolha a melhor, a sua BATNA. Esta é a alternativa que você seguirá se o acordo não for fechado.
(4) Calcule o seu valor de reserva
O valor de reserva é valor a partir do qual você não se interessa mais pelo negócio. Por exemplo, é o valor máximo que um comprador pode pagar. Sendo assim valores maiores que o valor de reserva fazem com que o comprador não se interesse por este negócio e vá para sua BATNA. No caso Artur X João, pode-se calcular o valor de reserva desde que se tenha algumas informações como valor das despesas judiciais e as despesas com advogados:
• Despesas com advogados (20% do valor da causa) = 4 milhões
• Custas judiciais: 500 mil
• Valor total = 4,5 milhões
• Parcela a ser paga por Artur: 2,25 milhões
• Valor de reserva: 10 milhões – 2,25 milhões = 7,75 milhões.
Caso Artur tivesse avaliado a sua BATNA ele concluiria facilmente que, apesar de injusta, a proposta de João era superior ao seu valor de reserva e assim deveria ser aceita.
É claro que qualquer pessoa ficaria indignada como Artur e a sua indignação pode ter algum valor, mas ela vale 750 mil reais, uma batalha judicial (que pode ser perdida) e ainda o adiamento dos seus planos por um tempo indeterminado?
Avaliar sua BATNA tem outras vantagens: você analisa as consequências de uma negociação de forma racional evitando atitudes emocionais muitas vezes não são as mais adequadas.

ONDE MAIS A BATNA PODE AJUDAR?

Um dos resultados possíveis em qualquer negociação é o impasse. Sendo assim, é conveniente que o negociador estude e planeje alternativas ao acordo e avaliar a BATNA pode ajudar. Avaliar sua BATNA vai fazer que você não seja surpreendido pelo impasse. Veja um exemplo.

Um amigo me pediu ajuda para um negócio que queria fazer. Desejava comprar um terreno para construir um galpão daí a 3 anos. Encontrou um terreno que estava à venda há mais de 6 meses. O proprietário pediu 450 mil pelo terreno. Ele tinha 300 mil reais em caixa, tinha a garantia de um empréstimo bancário de 100 mil e estava disposto a vender seu único carro por 50 mil para fechar a compra. Ele estava ansioso para fechar a compra e me perguntou se era possível oferecer 425 mil à vista.
Notei sua pressa e ansiedade e perguntei: o que acontecerá se você não comprar este terreno? Ele pensou um pouco e respondeu surpreso: “não acontecerá nada!” E a sua ansiedade se reduziu no mesmo instante. Vamos avaliar suas alternativas:
• Comprar outro terreno
• Adiar a compra (lembre-se: ele só teria capital para iniciar a construção do galpão daí a 3 anos)
• Investir em outro negócio
Ele estava cometendo outro erro: aceitou o valor proposto pelo proprietário como referência, se esquecendo do conceito de ANCORAGEM. Sugeri a ele oferecer $340 mil e o negócio foi fechado por $380 mil reais, 45 mil reais a menos do que ele estava disposto a pagar inicialmente.

O caso mostra outro benefício de se avaliar sua BATNA: quando você avalia e estabelece a sua BATNA, você negocia com muito mais poder: quando o comprador analisou as alternativas e concluiu que não precisava tanto daquele imóvel, sua disposição (e coragem) para oferecer um valor menor (e ancorar a negociação no valor menor) aumentou imediatamente.

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Imagem de funil de vendas

VOCÊ CONHECE O PIPELINE DE VENDAS?

Você contrata um vendedor: ele visita, se dedica e passados 5 meses ele não vendeu nada. O que você faz? Demite, reforça o treinamento ou espera mais? O PIPELINE tem a resposta!
José Carlos Martins F. de Mello
Consultor em vendas e negociação

Você contrata um novo vendedor: ele se esforça, visita prospects sem descanso, se dedica, mas passados 5 meses ele ainda não concluiu nenhuma venda. Qual é sua atitude: você o demite, reforça o treinamento ou espera mais um pouco?

Processos de venda podem ter ciclos curtos, médios ou longos. Se você vende no varejo é bem provável que o processo seja de ciclo curto: um vendedor em uma loja se aproxima do prospect, estabelece o contato inicial, entende o que ele procura, oferece o produto, negocia formas de pagamento e fecha a venda. Este processo leva, quase sempre, apenas alguns minutos.

Existem ciclos de vendas mais longos e complexos que podem durar meses desde a identificação do suspect até o fechamento do negócio. É o caso, por exemplo, da venda de um projeto de engenharia, de um software de gestão ou mesmo de sementes para um agronegócio.

Agora veja a resposta para a pergunta inicial: se o seu ciclo de vendas é de 2 meses é bem provável que o seu novo vendedor esteja decepcionando, mas e se o ciclo médio for de 6 meses?

Em vendas complexas (de ciclo médio ou longo), diretores comerciais e gerentes de vendas precisam de ter respostas para questões como:

  • Qual é o tempo médio de fechamento das vendas?
  • Quantas oportunidades de negócios estão em andamento? Quais são as mais importantes?
  • Qual o valor total das oportunidades? E o valor das oportunidades por estágio da venda?
  • Quais são as oportunidades de fechamento com probabilidades alta, média e baixa?
  • Em quais estágios elas estão?
  • Como estão as oportunidades em fase de fechamento em São Paulo? E as de Minas?
  • Quem são os vendedores com maior número de propostas com probabilidade alta de fechamento para novembro? E para dezembro?
  • Por que as propostas do vendedor do Paraná estão paradas? Por que ele não está vendendo?
  • Qual é o vendedor que fecha mais oportunidades?
  • Qual é o que fecha os maiores valores?

Respostas a perguntas como estas fornecem informações de 2 tipos:

  • Informações necessárias para administrar o seu processo de vendas (as 6 primeiras);
  • Informações sobre o desempenho de cada vendedor e da equipe de vendas (as restantes).

Estas informações, imprescindíveis para gerenciar um departamento de vendas, podem ser obtidas com a implantação e gestão de um Pipeline de Vendas. O pipeline (ou funil) de vendas é uma representação visual de todas as oportunidades abertas por sua equipe. É uma ferramenta cada vez mais utilizada e seus conceitos vem sendo cada vez mais incorporados em vários softwares. Se sua empresa não a utiliza fique atento, pois você pode estar perdendo muita informação (e vendas!) importantes. Com o pipeline você pode saber quais são as dificuldades da equipe e treiná-la para superar. Pode saber quais as etapas da venda que limitam o desempenho e ainda ter um método de previsão de vendas que se torna cada vez mais preciso ao longo do tempo. É possível também ver com enorme clareza como as oportunidades de negócios evoluem ao longo do tempo e obter indicadores e métricas que podem ser utilizadas para previsões de vendas cada vez mais precisas e confiáveis.

COMO COMEÇAR

A montagem do pipeline se inicia com a definição das etapas do processo de vendas chamado também de fluxo comercial. Veja um exemplo de fluxo comercial.

Fluxo comercial VA Max

A partir do exemplo, reúna sua equipe e desenhe o fluxo comercial da sua empresa, mas lembre-se de que ele pode variar com o produto ou serviço que você comercializa. Assim, é possível que você tenha fluxos comerciais diferentes para produtos e serviços diferentes. A partir daí defina as etapas que vão compor o seu pipeline de vendas.

PIPELINE DE VENDAS

O pipeline pode ser visualizado um funil dividido em várias partes. Alguns são complexos com até 10 ou mais estágios mas deve-se evitar pipelines com mais de 6 etapas. Em cada parte do funil estão estágios do ciclo de vendas selecionados e cada estágio representa um avanço no processo. No exemplo temos um pipeline com 6 etapas construído a partir do fluxo comercial acima.

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Análise do exemplo mostra a utilidade do pipeline como ferramenta de administração do Processo de Vendas Complexas. No exemplo foram qualificados 100 suspects (que passam a ser chamados de prospects – clientes potenciais – após a qualificação), visitados 70, negociações técnicas foram iniciadas com 55 prospects, que geraram 40 propostas que evoluíram para 30 negociações comerciais que levaram a 20 vendas bem-sucedidas, gerando uma taxa de conversão de 20%.

É possível também saber o tempo médio de cada etapa e daí ter o tempo médio do ciclo de vendas. Analisando o tempo médio de cada etapa é possível saber quais são as etapas críticas e trabalhar sentido de aperfeiçoá-las. É possível também usar o pipeline para dimensionar o quadro de vendedores e para estabelecer metas de vendas: se sua equipe tem que visitar 100 clientes para fechar 20 vendas é razoável supor que terá que dobrar o número de visitas para fechar 40 vendas.

Mas a utilidade é ainda maior: se for construído um pipeline para cada vendedor é possível extrair informações relevantes sobre o desempenho de cada um. Por exemplo:

  • Qual é o vendedor que qualifica mais suspects?
  • Qual é o que visita mais?
  • Qual é o melhor negociador?
  • Qual é o que tem a taxa de conversão mais alta?

Muitos pensam que, para utilizar a metodologia do pipeline, é preciso adquirir um sistema de CRM ou de automação de vendas, mas isso é parte da verdade! A outra parte é que uma planilha Excel bem montada pode muitas vezes ser mais útil que um sistema caro, mal configurado ou mal utilizado. A realidade é que a construção e gestão do pipeline é uma metodologia e não uma tecnologia!

OUTROS BENEFÍCIOS DO PIPELINE

O pipeline uniformiza o processo de vendas e permite focar nas melhores oportunidades: sua equipe trabalha com procedimentos claros e uniformes, além de identificar com muita facilidade as melhores oportunidades para movê-las de forma mais rápida e eficiente até o fechamento da venda.
Possibilita a visualização rápida e detalhada do andamento das oportunidades de negócio. Perguntas como: “quantas propostas acima de R$5.000,00 estão em fase de negociação com previsão de fechamento em dezembro” são respondidas rapidamente.
Identifica os gargalos de vendas: perguntas como “quais são os estágios da venda que apresentam barreiras para o fechamento do negócio” são também fáceis de serem respondidas.
Procure montar o pipeline da sua empresa junto com sua equipe. É um exercício muito interessante. Veja quais passos foram percorridos nos melhores fechamentos e pelos melhores vendedores. Com isso, você terá o modelo de sucesso da sua empresa, a taxa de conversão mais eficiente e poderá estudar tecnicamente o perfil do vendedor de sucesso.

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Na gestão comercial não há mais espaço para achismos! Esta ferramenta, implantada e bem utilizada, dará respostas poderosas para suas dúvidas, para planejar suas ações de capacitação do grupo e aumentar suas vendas. Valor Agregado Consultores desenvolveu o curso in company VENDAS COMPLEXAS B2B que transforma sua equipe de vendas em vendedores muito mais eficientes. Durante o programa sua equipe de vendas conhece, desenvolve e implanta esta ferramenta em sua empresa.

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COMO FOI SOLUCIONADO O CONFLITO ABÍLIO DINIZ X CASINO

Veja como o negociador William Ury solucionou (usando técnicas de negociação) em menos de 7 dias este conflito que já durava 2 anos!

José Carlos Martins F. de Mello
Consultor em Negociação

"Quando você está zangado, você faz o melhor discurso da sua vida! Do qual irá se arrepender depois!"

William Ury
Co-fundador do Program on Negotiation
Universidade de Harvard

O conflito Abílio x Casino (a 5ª maior rede de supermercados da França) foi considerado pelo jornal Financial Times como um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história. Estavam em curso 2 grandes casos de arbitragem internacional além de uma complexa ação judicial.

O conflito já durava mais de 2 anos e poderia durar mais 8 anos. Estima-se que a disputa já havia consumido 500 milhões de reais e não se tinha uma ideia de quanto mais poderia custar. Essa era a situação quando o antropólogo e professor da Universidade de Harvard William Ury, foi convidado por Abílio para tentar solucionar a disputa. Ury trabalhou como negociador e o acordo foi assinado no dia 6 de setembro 2013. Esse caso mostra como William Ury conseguiu solucionar em 5 dias (com negociações no Brasil e na França) um caso aparentemente sem solução negociada.

Você pode utilizar os mesmos princípios de negociação utilizados por Ury para construir parcerias com clientes, fornecedores ou para solucionar conflitos internos em sua organização. Para solucionar a diputa Wliliam Ury utilizou o método Negociação com Base em Princípios desenvolvido no Program on Negotiation da Universidade de Harvard. Vamos saber como foi a solução.

O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

O Grupo Pão de Açúcar foi fundado em 1948 por Valentim Diniz (pai de Abílio) e se tornou a maior empresa de distribuição do Brasil. Em maio de 2005 a rede francesa Casino pagou 900 milhões de dólares para dividir o controle do Pão de Açúcar com a garantia de ter o controle do grupo no futuro. O acordo também previa que seriam investidos mais de 2,5 bilhões de reais na abertura de 40 hipermercados e 120 supermercados nos próximos 4 anos. O Casino cumpriu sua parte no acordo alavancando o crescimento vertiginoso do Pão de Açúcar. O acordo previa também que o Casino teria a opção de aumentar sua participação gradativamente na holding e até deter a maioria das ações com direito a voto em junho de 2012. Assim Abílio perderia o controle do Grupo a partir dessa data.
Abilio Diniz continuou a ser o presidente do Conselho e também foi nomeado presidente do Conselho da holding Wilkes que controlava a empresa na época. .
No início de 2011 Abílio tentou rever os termos do contrato com o Casino, mas não teve sucesso. Em junho de 2011, Abílio e o banco BTG Pactual tentaram (em segredo) unir as operações do Pão de Açúcar e do Carrefour no Brasil (principal concorrente do Casino na França) com o intuito de o empresário não perder o controle do grupo. A operação fracassou e causou mal-estar entre os dois sócios que, na época, chegaram a trocar farpas publicamente sobre o assunto. O Casino classificou o negócio como ilegal e hostil. Segundo os franceses a manobra de Abílio foi uma tentativa de não perder controle do Grupo Pão de Açúcar. O detalhe que deixou furioso o presidente do Casino, Jean-Charles Naouri, foi o de saber da manobra somente pela imprensa francesa. A partir daí, o que se seguiu foi uma troca de farpas de parte a parte por meio da imprensa. De um lado, os franceses diziam que a confiança havia sido quebrada. De outro, Abílio defendia que a intenção era benéfica para o grupo. O resultado foi a abertura de um pedido de arbitragem na Câmara Internacional de Comércio, em Paris, por parte do Casino.

 CADEIRA PERDIDA E A CONTINUAÇÃO DO CONFLITO

Em junho de 2012, Abílio transferiu para o Casino o controle do Grupo Pão de Açúcar, conforme previsto no acordo de acionistas. Ele continuou, entretanto, como o segundo maior acionista da Wilkes Participações (controladora) e presidente do conselho do Pão de Açúcar.
Em dezembro de 2012, Abílio Diniz abriu um processo arbitral contra o Casino para que o sócio “se abstenha de praticar ações que violem o cargo de Abílio Diniz como presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar“.

 SEGUNDO ROUND E TODOS ESTAVAM PERDENDO

Em fevereiro de 2013, Abílio é indicado o cargo de presidente do conselho de administração da BRF (Sadia + Perdigão), cargo que ele assume em abril. Esta nova situação enfurece novamente o sócio francês: o fato de a BRF ser uma das principais fornecedoras do Grupo Pão de Açúcar poderia gerar conflitos de interesses, dizia Jean-Charles Naoury, presidente do Casino.
Ao longo dos quase 3 anos de batalha entre Diniz e Naoury, todos estavam perdendo. Perdia Abílio, perdia Jean-Charles, perdiam os profissionais das empresas, perdiam os investidores e perdiam todos os clientes e fornecedores que se viam diante de um cenário nebuloso e imprevisível.
Ninguém aceitava ceder e a batalha se tornava cada vez mais tensa, afetando os milhares de profissionais do Grupo Pão de Açúcar que ficavam cada vez mais inseguros e incertos acerca de seu próprio futuro. Abílio e Naoury não cediam e estavam muito mais focados nas posições pessoais do que nos interesses das duas empresas. Para se ter uma ideia do desgaste, enquanto o Casino montava sua estratégia em Paris, se preparando para constantes viagens à São Paulo, advogados de Abílio se dividiam em reuniões com escritórios no exterior, como Nova Iorque, na preparação da defesa. E ninguém sabia onde isso iria parar. Este era o cenário quando o negociador norte-americano William Ury foi convidado por Abílio a ajudar a solucionar o conflito.

A CONTRATAÇÃO DE WILLIAM URY E A SOLUÇÃO EM 5 DIAS

A ideia da contratação de Ury partiu da esposa de Abílio, Geise Diniz, que participou de alguns seminários organizados pela HSM em São Paulo onde William Ury é presença constante.
Há mais de 30 anos, o trabalho do antropólogo e professor de Harvard é resolver conflitos através da negociação. Ury está habituado a solucionar guerras civis, brigas empresariais e conflitos familiares e afirma que "negociar é uma oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto". Ele conta o que a maioria das pessoas pensa quando se fala em negociação: elas dizem “quero chegar ao acordo, mas como fazer isso com aquela pessoa difícil, ou quando o outro lado não quer?”. William Ury responde: “Eu me especializei nisso, negociação em situações difíceis, com pessoas difíceis.”
Ury ao veio ao Brasil em maio de 2013. Uma das suas primeiras exigências foi conhecer Abílio Diniz da forma mais ampla possível para entender quais eram os seus interesses reais naquela negociação específica. Reuniram-se inicialmente na casa de Diniz em São Paulo e depois na casa de Abílio, na Praia da Baleia, em São Paulo.

Ury conta uma das conversas com Abílio em seu livro Como chegar aos Sim com Você Mesmo. Essa conversa definiu o que realmente Abílio desejava (o seu real interesse). Leia o que Ury diz:

“O primeiro passo de Abílio para resolver a disputa deveria ser definir suas verdadeiras prioridades. Perguntei-lhe então: o que você realmente quer? Sua primeira reação foi me apresentar uma lista de desejos: ele queria vender suas ações a um determinado preço, eliminar uma cláusula de não competição com vigência de 3 anos (que o impedia de adquirir supermercados) e outros itens como a manutenção da sede do Grupo Pão de Açúcar, além de manter outros imóveis. Pressionei-o: entendo que você queira todos esses itens concretos, mas o que essas coisas vão acrescentar a um homem que parece ter tudo? Você é um dos homens mais ricos do Brasil! Pense bem: o que, nesse momento, que você mais quer na vida? Abílio pensou e respondeu: liberdade, quero minha liberdade! Liberdade para ter mais tempo com a família e liberdade para realizar meus sonhos de negócios”.

Essa pergunta foi decisiva: Ury perguntou, o que você realmente quer? Ury com a sua experiência como negociador mostrou para Abílio que ele queria liberdade e não bens. Até a conversa esclarecedora com Ury, Abílio não sabia o que realmente queria! E liberdade passou a nortear a negociação e o acordo foi alcançado em 5 dias.
Uma negociação relâmpago e sigilosa costurada em apenas cinco dias (entre 2 e 6 de setembro de 2013) entre Paris e São Paulo, acompanhada de perto por só uma dúzia de pessoas, concluiu o processo. Os termos são de uma simplicidade espantosa: apenas 7 itens descritos em 2 páginas. De forma geral, Abílio trocou suas ações ordinárias por preferenciais, sem direito a voto e renunciou à presidência do conselho de administração do Pão de Açúcar. Naouri, por sua vez, abriu mão da cláusula de não competição abrindo novas oportunidades para Diniz. Os dois encerraram também os procedimentos arbitrais em curso.

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO COM BASE EM PRINCÍPIOS

Você pode construir parcerias com clientes e fornecedores através de técnicas consagradas de negociação como as empregadas por William Ury no conflito Abílio x Casino. Os treinamentos em NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA in company da Valor Agregado Consultores fornecem a capacitação para que diretores e gerentes negociem utilizando a Negociação com Base em Princípios desenvolvida dentro do PoN - Program on Negotiation da Universidade de Harvard.

O PROCESSO HERANÇA SEM CONFLITO

Valor Agregado Consultores desenvolve o processo Herança sem Conflito onde negociadores profissionais são capazes de solucionar problemas complexos através de técnicas consagradas de negociação como as empregadas por William Ury no conflito Abílio x Casino. Saiba mais sobre o PROCESSO HERANÇA SEM CONFLITO.

COMO MEDIR A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES?

Existe alguma metodologia para medir a qualidade do relacionamento das empresas com sua base de fornecedores? Caso esta medida exista, existe alguma correlação entre a qualidade do relacionamento e a competitividade das empresas? Este post responde a estas questões de forma bem interessante. Veja os resultados da pesquisa de 2021!

José Carlos Martins F. de Mello
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O QUE É O WORKING RELATIONS INDEX (WRI)

O Professor John Henke da consultoria norte-americana Planning Perspectives desenvolveu o WRI, um método para medir a qualidade do relacionamento de montadoras instaladas nos Estados Unidos com sua base de fornecedores. A medida foi iniciada em 2002 e abrange 3 montadoras de origem norte americana e 3 de origem japonesa que possuem fábricas nos Estados Unidos. As montadoras são Toyota, Honda, Chrysler (hoje Stellantis), Nissan, GM e Ford.

O índice é calculado por meio de entrevistas com vendedores dos fornecedores e abrange 16 variáveis divididas em 5 categorias (relacionamento, comunicação, ajuda, perturbação e oportunidade de ganhos) mostradas na figura abaixo:

WRI 2017 revisadoPara calcular o índice de 2021 foram obtidas 728 respostas de 479 fornecedores tier 1, representando aproximadamente 60% do volume de compras das 6 montadoras pesquisadas.

A medida é feita somente nas relações das montadoras com seus fornecedores instalados nos Estados Unidos: sendo assim compara como GM, Ford e Chrysler/FCA (de origem americana) e Toyota, Nissan e Honda (de origem japonesa) se relacionam com sua base de fornecedores, que quase sempre são os mesmos para todas as 6 montadoras. O índice varia de o a 500 sendo considerado relacionamento baixo ou muito baixo para valores até 250, relacionamento adequado para valores entre 250 e 350 e bom ou muito bom para valores de 350 a 500.

A figura abaixo mostra os resultados obtidos de 2012 a 2020.

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Fonte:https://www.reuters.com/business/autos-transportation/gm-improves-rating-annual-supplier-relations-study-2021-05-24/

Os dados mostram que Toyota e Honda tratam seus fornecedores de forma mais colaborativa enquanto Chrysler/FCA, Ford e GM adotam posturas agressivas no relacionamento com os mesmos fornecedores. A Nissan, a terceira mais colaborativa até 2014, foi suplantada pela Ford em 2015. A partir daí a Nissan se tornou cada vez mais agressiva com os fornecedores e foi a mais agressiva em 2020. A FCA se tornou um pouco mais colaborativa em 2020, mas historicamente tem sido a mais agressiva.

A GM é um caso à parte. Sempre foi a mais agressiva (junto com a Chrysler/FCA) mas iniciou um programa de melhoria das relações com fornecedores (Strategic Supplier Engagement - SSE) em 2014. Os resultados (surpreendentes) levaram a GM a se tornar a mais colaborativa das montadoras norte-americanas.

AS CONSEQUÊNCIAS DA POSTURA AGRESSIVA

Vários estudos e pesquisas já mostraram que as montadoras que se relacionam de forma mais cooperativa com sua base de fornecedores obtém maiores benefícios que aquelas mais agressivas.

Um exemplo de comportamento agressivo: os contratos da GM (em sua fase anterior à mudança de postura a partir de 2014) exigiam uma cláusula que permitia a passagem da tecnologia de um fornecedor para outro. Isto fez com que os fornecedores evitassem oferecer inovações tecnológicas à GM, para impedir que suas inovações fossem parar nas mãos dos seus concorrentes.

A GM iria à falência na crise de 2008 e só foi salva por empréstimos bilionários do governo Obama. Nesta ocasião Rick Wagoner, presidente da montadora que estava demissionário, pediu desculpas públicas ao consumidor norte-americano pelo “baixo nível de inovação dos veículos da GM.” Nesta ocasião GM e Chrysler só não foram à falência porque o governo ajudou: a única norte-americana que não precisou de ajuda foi a Ford, historicamente a mais colaborativa entre as 3 norte-americanas. Será coincidência? Pesquisas sistemáticas desenvolvidas pela consultoria Planning Perspectives (criadora do WRI) indicam que:

  • as montadoras que são mais colaborativas têm acesso prioritário a novas tecnologias desenvolvidas pelos fornecedores;
  • recebem mais investimento do fornecedor em inovações de interesse da montadora;
  • recebem melhor assistência dos fornecedores (eles escolhem os melhores profissionais para atender aos clientes mais colaborativos).

Estes fatores contribuem para a maior lucro operacional e força competitiva. A consultoria também levanta o Índice de Benefícios à Montadora (Supplier Benefit Indices - SBI) que mede os benefícios que a montadora recebe dos fornecedores (gráfico abaixo)

 Indice beneficios fornecedor

A correlação é direta: montadoras com WRI mais elevado recebem maiores benefícios dos fornecedores que as de WRI mais baixo.
Além destes fatores, as pesquisas mostram que as montadoras mais colaborativas conseguem maiores concessões de preços que as menos colaborativas. Este resultado é surpreendente: compradores usam posturas agressivas com o objetivo claro de conseguir a maiores descontos!

PARA MUDAR, A ALTA ADMINISTRAÇÃO TEM QUE PARTICIPAR

John Henke (da Planning Perpectives) diz: “É obrigatória a participação da alta administração no esforço (ou no projeto) para melhorar o relacionamento com a base de fornecedores. As metas devem ser bem estabelecidas pela alta administração e bem entendidas pela equipe de compras ou nada mudará. Vemos todos os anos uma montadora lançar um novo programa para melhorar as relações com fornecedores – mas eles quase nunca persistem” Ele continua: “a razão é muito simples. O programa deve se iniciar no topo, mas será posto em prática pelos compradores. Para convencer os compradores a mudar o comportamento é preciso mostrar a eles que a alta administração está envolvida no processo de mudança para a cultura colaborativa. Os compradores não mudarão o seu comportamento se a melhoria nas relações com os vendedores não estiver incluída no seu processo de avaliação de desempenho.”

A mudança de uma postura tradicional, agressiva, para uma atitude colaborativa não é fácil e existem motivos reais: a estratégia competitiva é conhecida por todos, fácil de ser implementada (mesmo por uma equipe de compras mal preparada) e, principalmente, fornece resultados em curto prazo, fáceis de serem medidos e comprovados. Ao contrário, negociar com fornecedores de forma colaborativa é de implementação difícil, leva tempo para dar resultados e os resultados são difíceis de serem medidos. Entretanto as empresas que mudam a estratégia obtém melhores resultados. Não conhecemos pesquisas deste tipo no Brasil, mas a GM Brasil está em primeiro lugar em vendas e há 3 anos e fabrica o carro mais vendido no Brasil!

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QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA NA NEGOCIAÇÃO?

Negociadores experientes aconselham: “aguarde o outro fazer a proposta primeiro." Muitos convivem com a dúvida: devemos fazer a primeira proposta ou incentivar o outro a fazer a proposta primeiro? 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Você já deve ter conversado com negociadores experientes que te aconselharam: “aguarde o outro fazer a proposta primeiro”. Muitos negociadores convivem com esta dúvida: é melhor fazer a primeira proposta ou incentivar o outro a fazer a proposta primeiro? Nas negociações comerciais do dia a dia, o comprador exige que o vendedor faça a primeira oferta: é o que acontece quando o vendedor envia uma proposta comercial solicitada pelo comprador. Mas, e se você tiver a oportunidade para escolher, qual é a melhor alternativa: apresentar a primeira proposta ou aguardar a proposta do outro? Veja a resposta neste post!  Ela contraria muitos negociadores experientes e vamos mostrar porque.

O CONCEITO DE ANCORAGEM

As pessoas tendem a se fixar no primeiro valor apresentado na negociação (a âncora) mesmo que o valor seja um número arbitrário. Mesmo negociadores experientes são afetados pelo primeiro valor apresentado na negociação e existem muitas pesquisas que comprovam a tendência humana em se fixar em números que são aceitos como referência.
Em uma delas, os pesquisadores colocaram em uma roleta números de 1 a 100 e rodaram a roleta. Quando a bolinha parou em um número perguntaram aos participantes: a porcentagem de países da África nas Nações Unidas é menor ou maior que o número onde estava a bolinha? Pediram também que os participantes estimassem o número, um chute. Os valores estimados foram de 25% quando a bolinha parava em números menores (10 por exemplo) e de 45% quando a bolinha parava em números maiores (65 por exemplo). A conclusão é: seres humanos são facilmente influenciados por valores, mesmo que eles não tenham alguma relevância.
Uma situação bem mais real: você está desempregado e foi convidado para uma entrevista. Você estima que pode pedir 10 mil reais por mês que são os valores pagos pelo mercado. Chegando lá o entrevistador te oferece 5 mil por mês. Qual seria sua contraoferta? Você insistiria em receber 10 mil ou faria uma contraoferta em torno de 7 mil reais? É bem provável que você reduza suas pretensões mesmo que o valor de 5 mil reais esteja muito abaixo do mercado.
Sendo assim, é recomendável apresentar a primeira proposta por muitas razões. A primeira é que você tem grandes chances de os valores da negociação girarem em torno do valor que você propôs. O valor proposto pode funcionar como uma âncora psicológica (daí a palavra ancoragem) em torno da qual os valores da negociação girem. Outras pesquisas em negociação mostram que quando o vendedor faz a primeira oferta, o valor final de fechamento tende a ser maior que quando a oferta é feita pelo comprador.

Estas evidências confirmam a importância de fazer a primeira proposta e tentar transformar este valor na âncora do processo. Pesquisadores prepararam simulações envolvendo alunos de MBA em uma negociação de somente uma variável: o preço. Na simulação pediram que os vendedores apresentassem primeiro o preço desejado em duas condições: para metade do grupo foi pedido que apresentassem um preço bem alto e para o outro grupo um valor mais baixo. Os vendedores que apresentaram o valor inicial mais alto tiveram vantagens financeiras comparado com os que apresentaram valor inicial menor. Mas isto é somente parte da história: verificaram também o nível de satisfação do comprador depois de o acordo fechado. Concluíram que os compradores que pagaram o valor mais alto ficaram menos satisfeitos que os que pagaram valores menores. Fizeram outro teste: após a negociação deram 10 dólares para cada comprador e sugeriram que dividissem o dinheiro com o vendedor. O resultado foi: compradores que pagaram mais caro chegaram a não dividir nada para os vendedores. Em outras palavras: a vantagem financeira foi obtida às custas de um pior relacionamento.

OS RISCOS DA ANCORAGEM INADEQUADA

Ancorar envolve riscos: se sua oferta for muito agressiva pode prejudicar o acordo se o outro se sentir ofendido pela sua proposta ou se você perder a credibilidade. É possível também que o outro se recuse a continuar a negociar se considerar que o valor proposto está muito longe da sua expectativa. Como é difícil saber o que o outro negociador considera como absurdo, ancorar com uma proposta extrema e de forma inflexível aumenta significativamente as chances de impasse. Entretanto ancorar com competência te oferece uma oportunidade de conduzir a negociação a seu favor.
Negociadores experientes reduzem o risco de ancoragens inadequadas evitando colocar um valor fixo e sim introduzindo valores relevantes. Por exemplo, se você está vendendo um imóvel você pode influenciar o outro simplesmente informando sobre valores de imóveis semelhantes na mesma região. Você pode também influenciar o outro falando sobre valores de negociações passadas.

E SE O OUTRO APRESENTAR A PROPOSTA PRIMEIRO? (TÁTICA DA APOSTA ALTA)

O conhecimento da influência da âncora psicológica nos resultados da negociação leva os negociadores a usar a tática da aposta alta: trata-se de simplesmente fazer a primeira proposta em um valor bem alto (se estiver vendendo) ou muito baixo (se estiver comprando). Funciona muito bem quando o valor de mercado é pouco preciso (como na negociação de serviços, por exemplo) mas é necessário ter cuidado: não lance o valor aleatoriamente e descubra uma justificativa aceitável para ele. Se não tiver uma boa justificativa, é melhor não tentar esta tática.
Mas qual deve ser a sua atitude se o outro apresentar a sua proposta alta primeiro? Primeiramente você tem que estar atento e perceber a tática. Descoberta a tática, existem várias alternativas e algumas são totalmente inadequadas.
Uma alternativa é pagar na mesma moeda e apresentar uma contraproposta muito baixa: por exemplo o vendedor pede $100 e você oferece $50 na expectativa de pagar $60. Pode funcionar, mas a negociação se torna muito conflituosa e ancorada em valores irreais. Nesses casos é muito comum que o valor de fechamento seja o valor intermediário entre os dois valores iniciais extremos ($75 no exemplo) o que está longe do seu objetivo ($60). Se você quiser apresentar uma contraproposta baixa, você deve primeiramente mostrar a ele que $100 é simplesmente inaceitável. Caso contrário o outro interpreta que $100 é o limite superior da ZAP – Zona de Acordo Possível e não é isto que você tem como meta.
Um erro grave é aceitar conversar sobre o valor proposto na esperança de chegar a valores que atendam a sua expectativa. Se você adota esta atitude você valida o valor do outro ($100) que passa a ancorar o processo e aí você está em desvantagem. Aceitar conversar sobre a proposta inicial alta é um erro comum que deve ser evitado.
A melhor alternativa é desqualificar o valor proposto pelo outro de forma assertiva e existem algumas formas de fazer isto.

  • Use o bom humor: faça uma brincadeira mostrando que o valor proposto não pode ser aceito. Em seguida coloque um valor adequado para você e justifique-o para fixar a sua âncora.
  • Sugira que o valor proposto é um engano. Um exemplo de resposta: “minha proposta é para o produto de qualidade especial e você está oferecendo o valor de um produto de qualidade comercial." Depois pergunte: "Não seria um engano?” Esta resposta dá ao outro a oportunidade de refazer a proposta sem se sentir constrangido.
  • Você pode argumentar de forma mais direta, dizendo: “não estou aqui para jogar com você; o valor que você propôs está a quilômetros de distância do preço real. Vamos iniciar a partir de valores mais próximos da realidade"

Você pode também ignorar a âncora do outro, mas não finja que não ouviu. Se uma âncora inicial lhe parecer inaceitável, desvie a conversa de números e propostas. Em vez disso concentre-se em interesses, preocupações e generalidades. Então, depois de algum tempo e de mais informações terem vindo à tona, coloque o seu número na mesa de negociações, sustentando-os com uma argumentação sólida.
Se nada funcionar, saia da negociação, pelo menos naquele momento. É uma alternativa melhor que fechar um negócio em condições que farão você se arrepender no futuro.

Conheça outras táticas e estratégias de negociação: leia NEGOCIAÇÃO BASEADA EM ESTRATÉGIA

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“VOCÊ TEM QUE MELHORAR A SUA PROPOSTA”  É UM BOM ARGUMENTO?

É usual os compradores receberem propostas de vendedores e abrirem a negociação dizendo: “você tem que melhorar sua proposta”. Esta é uma boa atitude? Pense um pouco.

A resposta está no entendimento do processo de ancoragem: ouvindo esta argumentação, um vendedor experiente e bem preparado aproveita a oportunidade para justificar e reforçar ainda mais o seu valor, transformando-o na âncora do processo. Sendo assim, se você é comprador, se prepare bem, tenha coragem, faça uma contraproposta favorável a você e transforme-a no valor que vai ancorar o processo a seu favor.

CURSO NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA IN COMPANY

O curso NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA in company fornece a base conceitual e prática para que seus vendedores e compradores negociem com mais competência trazendo resultados imediatos para a sua empresa. Os participantes desenvolvem suas habilidades como negociadores com negociações competitivas e colaborativas simuladas em todos os módulos.

NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA in company pode ser realizado com sucesso para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online!

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Plaquinhas de leilão

3 SUGESTÕES PARA LIDAR COM LEILÃO DE PREÇOS

Lidar com leilões sem sacrificar toda a sua margem é uma situação que nenhum vendedor gosta, mas podem existir algumas saídas. Veja algumas neste post.

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Sua empresa está participando de uma concorrência para ganhar um contrato de alto valor. O possível cliente já testou amostras de muitos concorrentes e eliminou muitos com base em qualidade, preço e confiabilidade. Você foi convidado para participar do leilão final junto com o outro fornecedor qualificado. O cliente também pediu para você revisar a sua proposta e reduzir significativamente o preço que você apresentou. É o grande dia: nós e o outro fornecedor vamos ficar em salas separadas e o comprador vai espremer os dois para alcançar o menor preço possível. Esta é uma situação que todo vendedor odeia, mas pode ser difícil evitar. Lidar com este processo sem sacrificar toda a sua margem é uma situação muito difícil mas podem existir algumas saídas. Veja algumas.

pessoa com dúvida

VOCÊ ESTÁ PREPARADO PARA A PERGUNTA DIFÍCIL?

    Negociadores não se preparam para perguntas difíceis e não sabem como agir quando confrontados com elas! Leia o post e veja sugestões para se sair bem em situações difíceis!

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

O VENDEDOR ENFRENTA PERGUNTAS DIFÍCEIS

Veja a seguir algumas situações difíceis que os negociadores enfrentam.

  • Você vai se mudar e deseja vender seu apartamento para comprar uma casa em sua nova cidade. Você encontrou a casa dos seus sonhos e precisa vender urgentemente o seu apartamento. Surge um interessado que lhe diz de surpresa: “nós dois sabemos que o mercado de imóveis está muito fraco. Sendo assim, qual é o menor preço que você pode aceitar pelo seu apartamento? ” Pense um pouco: qual seria sua resposta?
  • No decorrer da negociação o comprador apresenta uma proposta com valor muito baixo e te desafia com um ultimato: “esta é minha última oferta. Pegue ou largue. Preciso da sua resposta agora!” Você pode aceitar o valor proposto, mas só em último caso e com margens muito baixas. O que você faria?
  • Outro caso. O comprador lhe diz: “Gostaria de te dar o contrato mas a experiência da sua empresa é muito baixa. ” O comprador tem razão, mas você confia na capacidade técnica de sua empresa e o contrato é muito atraente. Como proceder para ganhar o contrato?

Vendedores são confrontados com perguntas como estas todos os dias. Negociadores experientes sabem que devem planejar negociações entendendo os interesses do comprador, estabelecendo seus valores de abertura e de reserva e ainda planejando cuidadosamente como conceder durante a negociação. Entretanto muitos negociadores experientes não se preparam para perguntas difíceis e não sabem como agir quando confrontados com elas!
Nestas situações você pode achar que existem apenas 3 alternativas: (1) abrir o jogo, (2) dar uma resposta evasiva (ou fingir que não ouviu) ou (3) mentir, mas é possível que você não fique satisfeito com nenhuma delas. A saída é planejar melhor! Se preparar para a perguntas difíceis é tão importante quanto planejar todas as etapas de uma negociação importante!

ALGUMAS RESPOSTAS

Perguntas podem ser difíceis, mas são previsíveis. Sendo assim o vendedor pode se antecipar e preparar boas respostas com antecedência através de brainstorming e de trabalho em equipe. Respostas que podem ser aperfeiçoadas continuamente por toda a equipe. Algumas sugestões.

PAGUE NA MESMA MOEDA

O comprador diz: “nós dois sabemos que o mercado de imóveis está muito fraco. Sendo assim, qual é o menor preço que você pode aceitar pelo seu apartamento? ”Você pode responder com uma risada e retrucar: “estava pensando o mesmo, qual é o maior valor que você pode me oferecer?” Esta resposta, dita calmamente, pode levar a negociação de volta ao ponto que você deseja.

RECONHEÇA E REFORMULE

Se um comprador te pede que você lhe informe o seu valor de reserva (o preço mínimo que você pode aceitar pelo seu imóvel, por exemplo) é possível não responder e reformular a questão. Você pode argumentar: “os valores de mercado dos apartamentos nesta região estão em torno de (diga o maior valor que você encontrou) e minha intenção é obter um preço similar a este.”
Este valor pode funcionar como uma âncora psicológica e os valores da negociação passarem a ser trabalhados em torno dele. Lembre-se do conceito de ancoragem.

Saiba mais sobre ancoragem. Leia: NA NEGOCIAÇÃO, QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA?

NÃO ACEITE O ULTIMATO

O comprador te apresenta um ultimato: “esta é minha última oferta. Pegue ou largue. Preciso da sua resposta agora!”
Quando for desafiado por um ultimato, trate-o de forma condicional e tente redirecionar. Uma forma seria: “você está me oferecendo somente duas opções e não quero aceitar nenhuma delas. Vamos trabalhar em conjunto e verificar se podemos achar outra opção que atenda as duas partes.”

REDUZA A IMPORTÂNCIA DO ARGUMENTO DO OUTRO

O comprador lhe diz sinceramente: “estamos dispostos a te dar o contrato, mas a falta de experiência da sua empresa nos deixa preocupados.” Se a afirmação do comprador é verdadeira a boa prática é evitar mentir afirmando o contrário. Entretanto você pode reduzir o peso da objeção com argumentos do tipo: “posso afirmar que estamos preparados para o trabalho e colocaremos todo o nosso empenho e experiência para atender a todas as suas necessidades."

COMO SE PREPARAR PARA PERGUNTAS DIFÍCEIS

Você deve trabalhar em etapas: (1) identificar as perguntas difíceis, (2) descobrir (junto com a sua equipe) as melhores respostas para cada uma delas, mas ainda não é suficiente. Você deve praticar as suas respostas até que elas se tornem naturais. Você pode fazer simulações com sua equipe até se sentir bem preparado.

 

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Os treinamentos in company da Valor Agregado Consultores trabalham simulações deste tipo (entre muitas outras) que aperfeiçoam a capacidade de. argumentação da sua equipe de vendas. Conheça o curso VENDAS COMPLEXAS B2B in company. Os treinamentos são agora oferecidos online utilizando as plataformas Zoom ou Teams com a mesma metodologia vencedora que você já conhece! E a custos também reduzidos!

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Conheça técnicas  para lidar com leilões do comprador. Leia também: 3 TÉCNICAS PARA LIDAR COM LEILÃO DE PREÇOS

Figura de evolução de vendas

VENDA ESTRUTURADA | UMA EVOLUÇÃO DA VENDA SPIN

A venda SPIN é a metodologia de vendas mais conhecida e aplicada em todo o mundo. Conheça e aplique A VENDA ESTRUTURADA que é uma evolução da venda SPIN!

José Carlos Martins F. de Mello | Valor Agregado Consultores

GRAINGER CRIA O MÉTODO DA VENDA ESTRUTURADA

A Grainger (Lake Forest, Illinois, EUA), fundada em 1927 por William Grainger, é o maior distribuidor de MRO na América do Norte. MRO é a abreviatura de Materiais para Manutenção – Reparo – Operação: em outras palavras, praticamente tudo que uma indústria precisa para operar e que não se agrega ao produto final.

Grainger é um gigante, mesmo para uma economia do porte da norte-americana: vende em torno de 7 bilhões de dólares por ano, atende a quase 2 milhões de clientes na América do Norte e é vista como terceirização do suprimento de MRO.

O PROBLEMA

Grainger aprendeu que seus clientes procuram mais do que simplesmente produtos: eles querem aumentar a produtividade e reduzir os custos de operação das suas unidades. O problema é que os clientes não enxergam a Grainger como um fornecedor capaz de ajudá-los nessas necessidades. Para eles a Grainger é simplesmente um fornecedor confiável de MRO e precisam somente que a Grainger lhe ofereça preços baixos.
Grainger sabe que é muito mais que isto: sabe que pode ajudar seus clientes a reduzir custos, trabalhar de forma mais segura e aumentar a produtividade. Grainger decidiu reagir e mostrar isto aos seus clientes. Usou o método da Venda Estruturada.
Essa atitude foi inovadora: o consagrado método SPIN mostra que devemos iniciar a venda com as perguntas de situação (S) para descobrir um problema (P) que o prospect possui. Descoberto o problema é preciso mostrar a ele que o seu problema é mais grave do que parece através de perguntas de implicação (I). A partir daí envolver o prospect na solução do problema através das perguntas de necessidade de solução (N). Trabalhamos esse método no programa in company VENDAS COMPLEXAS B2B da Valor Agregado Consultores.
Grainger foi além: desenvolveu uma metodologia de venda que mostra ao prospect um problema que ele não tinha a menor ideia de que convivia com ele. CONHEÇA E APLIQUE UMA METODOLOGIA DE VENDAS QUE É UMA EVOLUÇÃO DA VENDA SPIN.  BAIXE AGORA  A VENDA ESTRUTURADA!

LEIA TAMBÉM: VOCÊ SABE USAR AS PERGUNTAS SPIN?

pessoas reunidas tomando decisões

NEGOCIADORES SEMPRE TOMAM DECISÕES RACIONAIS?

Negociadores cometem 7 erros. Um deles: são afetados pela forma com que a proposta é apresentada. Leia o post, entenda este erro e veja a lista dos outros 6 erros.

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Negociar é uma forma de tomar decisões quando as decisões não dependem de somente um dos lados. Vista dessa forma, a negociação nada mais é que um processo de tomada de decisão que envolve mais de um participante. Só que temos um grande problema: os processos de tomada de decisão não são racionais e são influenciados pela forma que as informações são apresentadas na negociação. Durante a negociação as pessoas podem agir de forma não racional o que impede que se possa extrair tudo o que uma boa negociação pode fornecer. Segundo Margaret Neale e Max Bazerman, os negociadores cometem 7 erros quando negociam:

  • tendem a se comprometer de forma crescente com os planejamentos iniciais quando eles deixam de fazer sentido na negociação
  • os negociadores consideram que seus ganhos devem sempre implicar em perdas para o outro e assim perdem oportunidades para fechar parcerias que beneficiem todas as partes
  • baseiam suas decisões em âncoras que muitas vezes não fazem sentido. Por exemplo, as ofertas iniciais em uma negociação ou "valores de mercado"
  • tendem a acreditar em informações facilmente disponíveis principalmente quando elas confirmam seus pontos de vista
  • tendem a desconsiderar as informações que podem ser obtidas olhando o assunto sob o foco da outra parte
  • tendem a ser superconfiantes sobre as probabilidades de alcançar os resultados que os favoreçam
  • eles tendem a ser excessivamente afetados pela forma que as informações são apresentadas durante a negociação

Vamos tratar aqui deste último caso.

O EFEITO DA FORMA DE APRESENTAÇÃODA PROPOSTA

Considere o seguinte problema: você é o presidente de uma empresa de grande porte que está atravessando dificuldades devido à pandemia. Você provavelmente vai ter que fechar 3 fábricas e demitir 6.000 empregados e está estudando alternativas para minimizar o problema. Depois de muita análise, você ficou com 2 estratégias.

FORMA DE APRESENTAÇÃO 1

  • Estratégia 1: você salva uma fábrica e mantém 2.000 empregos.
  • Estratégia 2: se você escolher essa estratégia, você tem 1/3 de probabilidade de salvar as 3 fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as 3 fábricas e os 6.000 empregos.

Qual é a sua decisão? 

  • Estratégia 1 (   )
  • Estratégia 2 (   )

FORMA DE APRESENTAÇÃO 2

Vamos apresentar o problema de outra forma, mudando somente a forma de apresentação.

  • Estratégia 1: você fecha duas fábricas e perde 4.000 empregos.
  • Estratégia 2: se você escolher essa estratégia, você tem 1/3 de probabilidade de salvar as três fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as três fábricas e os 6.000 empregos.

Marque agora a sua decisão.

  • Estratégia 1 (   )
  • Estratégia 2 (   )

O EFEITO DA FORMA DE APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA

Do ponto de vista econômico as duas apresentações são iguais,  o que mudou foi a forma de apresentar o problema. Vejamos a forma de apresentação 1: neste, a perda potencial representada pela loteria (estratégia 2) foi comparada com um ganho de 1 fábrica e 2.000 empregos. Pesquisas mostraram que quando o problema foi apresentado essa forma, 76% dos executivos escolheram a primeira estratégia. Na segunda forma, o problema foi apresentado em termos de perda de 2 fábricas e 4.000 empregos. Nessa opção, somente 22% dos executivos escolheu a primeira estratégia.

Vejamos uma situação real: você é o presidente da empresa e precisa da autorização do Conselho para tomar a decisão de escolha da estratégia. Se você preferir a estratégia 1, apresente o problema da forma 1. Caso prefira que o Conselho escolha a estratégia 2, apresenta o problema na forma 2. A conclusão é: a forma de apresentação do problema afeta significativamente a decisão a ser tomada. Sendo assim, negociadores devem planejar cuidadosamente como apresentarão suas propostas para aumentar suas chances de sucesso! Mas também esteja atento para não ser influenciado pela forma de apresentação da proposta.

TREINAMENTO NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA IN COMPANY

Negociadores bem capacitados defendem melhor os interesses da sua empresa. O curso NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA in company prepara vendedores e compradores para negociar de forma mais efetiva utilizando técnicas como acabamos de mostrar! Os participantes desenvolvem suas habililades como negociadores com negociações competitivas e colaborativas simuladas em todos os módulos. Este programa pode ser realizado para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online com o mesmo sucesso dos programa presenciais!

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