Veja porque existem poucas alianças estratégicas no nosso ambiente de negócios. Uma explicação pode ser a falta de preparo dos negociadores para conduzir negociações colaborativas.
José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores
Uma aliança estratégica é um relacionamento entre empresas nas quais elas cooperam para produzir mais valor (ou custos mais baixos) do que seria possível em uma transação de mercado. Para criar esse valor, as empresas têm que concordar com uma questão básica: elas necessitam umas das outras para alcançar e partilhar os benefícios (Lewis). Segundo Ernst e Bandford alianças são “um acordo entre duas ou mais empresas no qual existem riscos, retornos e controle divididos, bem como alguma integração operacional e dependência mútua.”
Essas definições, complementares, dizem muito sobre alianças.
- alianças pressupõem não só dependência mútua, mas também o reconhecimento dessa dependência
- alianças envolvem riscos que devem ser aceitos e compartilhados pelas empresas aliadas
- alianças só são convenientes se houver criação de mais valor através delas se comparado com o processo competitivo convencional
- alianças pressupõem alguma integração operacional entre as empresas com o objetivo de criar valor
Segundo Dyer, “as alianças estratégicas são necessárias entre empresas que transacionam bens ou serviços de alto valor agregado e que promovam a diferenciação do produto ou do serviço do comprador.”
Por fim, alianças são convenientes quando um alto grau de customização é necessário. Ainda segundo Dyer, "alianças requerem um alto grau de coordenação entre o comprador e o vendedor. Por exemplo, o departamento de vendas do comprador deve trocar informações com a equipe de desenvolvimento de produtos do vendedor para se assegurar que o fornecedor entende claramente as necessidades do cliente do comprador e o papel ou do seu serviço (ou do seu componente) na estratégia geral do produto ou do serviço."
Existe alguma mistificação quando se fala em alianças e um ponto deve ser deixado bem claro: elas não são uma solução perfeita de relacionamento entre empresas e, portanto, devem ser consideradas somente como uma das possíveis alternativas de relacionamento entre vendedor e comprador. Confirmando este fato, Ernst e Bandford relatam que aproximadamente 50% das alianças falham e que o seu tempo de duração típico varia entre 5 e 7 anos.
POR QUE EXISTEM TÃO POUCAS ALIANÇAS?
Vários autores questionam: por que existem tão poucas alianças? Temos algumas hipóteses e uma delas é a questão cultural: negociadores, especialmente os ocidentais, estão acostumados a negociar de forma transacional e a mudança para outro modelo pode nem mesmo ter sido considerada como uma alternativa mais eficiente. Outra hipótese, talvez mais simples, pode ser: algumas empresas podem desejar ou ter desejado, em algum momento, construir alianças com alguns clientes ou fornecedores, mas não sabem como negociar para construir alianças.
Acreditamos que a mudança do modelo transacional para o modelo de alianças não é um processo fácil e depende, fundamentalmente, de dois fatores. Primeiro é necessário existir o desejo da alta administração em construir alianças com alguns fornecedores da cadeia considerados estratégicos. Segundo, é necessário mudar a forma de encarar o relacionamento com os fornecedores escolhidos como aliados. É preciso mudar a atitude! Esse é um ponto fundamental, muito bem relatado por Liker e Choi.
“Por mais de 20 anos muitas empresas americanas tentaram, sem sucesso, construir alianças em sua cadeia de suprimentos. Como parte do movimento rumo à qualidade da década de 80, essas empresas adotaram ostensivamente o modelo de parcerias japonês. Elas reduziram o número de fornecedores, premiaram os vencedores com contratos de longo prazo e encorajaram os fornecedores melhor ranqueados a administrar os de categoria mais baixa.
“Porém, por mais que as empresas norte-americanas tenham criado relacionamentos que lembravam superficialmente as dos seus competidores japoneses, elas não mudaram a natureza básica dos seus relacionamentos com os fornecedores. As alianças não duraram muito tempo e logo clientes e fornecedores voltaram a lutar asperamente só mudando os temas: ao invés de lutarem por preço através de coletas como no passado, passaram a lutar em temas como melhoria contínua e reduções anuais nos preços contratados.”
IMPLANTAÇÃO DE ALIANÇAS EM NEGÓCIOS B2B
A implantação de alianças requer uma mudança radical na natureza do relacionamento cliente + fornecedor. Ao contrário do processo de negociação transacional, onde o princípio é espremer ao máximo o outro, as alianças exigem uma atitude de alta confiança e de boa vontade legítima exigindo um fluxo contínuo de informações e de idéias nos dois sentidos. Assim, embora muitos executivos desejem transformar clientes em aliados, isto não é tarefa fácil e existem motivos reais para isso:
- um motivo técnico: os negociadores simplesmente não sabem como se comportar em negociações que visam construir alianças. e parcerias
- um motivo emocional: compradores e vendedores exploraram uns aos outros durante décadas usando poder para obter vantagens sem se preocupar com o lucro ou mesmo com a sobrevivência da outra parte. O relacionamento é tradicionalmente competitivo, o nível de troca de informações é extremamente baixo e existe um nível também muito baixo de confiança.
Agora se coloque no lugar de um fornecedor que sempre foi tratado de forma competitiva: qual seria a sua reação se, de repente, o comprador muda de postura e lhe convida para passar a trabalhar dentro de um ambiente onde a confiança, o compartilhamento de riscos e a troca de informações (e algumas são consideradas confidenciais em sua empresa) passam a exercer um papel decisivo e fundamental? Para construir e implantar alianças, alguém tem que “dar o primeiro passo” e quebrar o ciclo. Historicamente, isto é mais fácil quando a iniciativa é do comprador ou da empresa que, aparentemente, detém o maior poder.
O GRANDE DESAFIO
Esse é o grande desafio, não é necessário mudar apenas a nossa atitude. É preciso encontrar formas de convencer aos nossos fornecedores a mudar de postura e passar a negociar em um ambiente onde a transparência, a troca de informações, o compartilhamento de riscos e a construção de uma relação de confiança mútua são fatores fundamentais na obtenção de resultados excepcionais para toda a cadeia. Mas não é fácil: para mudar o comportamento do outro, é necessário mudar o nosso comportamento primeiro, mas como fazer isso?
Thomas Stallkamp, que foi chefe de compras e CEO durante o período em que a Chrysler se relacionou de forma colaborativa com seus fornecedores (e se tornou a empresa automobilística mais lucrativa do mundo antes de ser adquirida pela Daimler) na introdução do seu livro deixa muito claro:
“Iniciei este trabalho para descrever como as empresas podem melhorar a sua performance financeira mudando a forma de se relacionar com a sua cadeia de suprimentos. Mas, após mais de 30 anos em posições de comando em empresas de grande porte, cheguei à conclusão de que temos que mudar todo o nosso posicionamento administrativo com nossos fornecedores e também com os nossos empregados. Esta mudança deve se iniciar nos níveis estratégicos e atingir toda a organização.”
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REFERÊNCIAS
1. Dyer, J.H. (1996). How supplier partnerships helped to revive Chrysler. Harvard Business Review, vol. 74, Jul/Aug.
2. Ernst, D.; Bandford, J. (2005). Your alliances are too stable. Harvard Business Review, vol. 83, n° 6, Jun.
3. Liker, J.K.; Choi, T.Y. (2004). Building deep supplier relationships. Harvard Business Review, vol. 82, No. 12, December.
4. Lewis, J.D. (1997). A empresa conectada. São Paulo: Pioneira.
5. Stallkamp, Thomas T. (2005). SCORE a better way to do busine$$: moving from conflict to collaboration. New Jersey: Wharton School Publishing.
