Quem é o chefe: o cliente ou o gerente de vendas? Alguns vendedores responderão que, sem dúvida, o cliente é o chefe. Mas pode existir outra resposta. Veja agora neste post!
José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores
Quem é o chefe: o cliente ou o gerente de vendas? Alguns vendedores responderão que, sem dúvida, o cliente é o chefe. Mas pode existir outra resposta. Apesar de o cliente ser importante, a resposta pode ser: o chefe é o Gerente de Vendas. As duas abordagens podem estar corretas e os problemas começam a acontecer quando o vendedor não está muito seguro de quem é o chefe. Os sistemas de administração de vendas se baseiam em duas posturas básicas: o controlado por resultados (CR) encoraja os vendedores a colocar a vontade do cliente em primeiro lugar. O segundo, o controlado pelo gerente de vendas (CGV), coloca a vontade do administrador da equipe de vendas em primeiro lugar. Vamos entender melhor cada um destes sistemas.
SISTEMA CONTROLADO POR RESULTADOS (CR): O CLIENTE É O CHEFE
As empresas que adotam este sistema medem, valorizam e recompensam os resultados da interação do vendedor com o cliente. Estes resultados podem tomar muitas formas como volume, lucro em cada venda, vendas de novos produtos, participação no mercado e assim por diante. Normalmente as empresas que usam o sistema CR relacionam a remuneração do vendedor a alguns (normalmente dois ou três) destes parâmetros sem nenhuma parcela fixa ou com apenas uma pequena parte fixa. Neste sistema existem dois pontos de fundamental importância:
- a remuneração do vendedor é determinada pelo comportamento do cliente!
- o resultado é um número e como tal facilmente mensurável!
Sendo assim, o vendedor dá mais importância ao cliente do que ao gerente de vendas.
SISTEMA CONTROLADO PELO GERENTE DE VENDAS (CGV): O GERENTE É O CHEFE
As empresas que adotam este sistema medem e recompensam a contribuição do vendedor para o sucesso da venda. Avaliam o seu esforço, sua competência, as horas de trabalho, sua dedicação, motivação, habilidades, conhecimentos e aptidões. Os critérios de avaliação não são tão simples e diretos como no caso anterior sendo, pelo contrário, subjetivos e de difícil quantificação. Nas empresas CGV maior parte da remuneração é fixa e a componente variável, quando existe, é atrelada a atitudes, comportamentos e competências que o gerente (ou a administração) valoriza. Sendo assim o vendedor faz aquilo que ele considera que o seu gerente levará em conta na hora de avaliar o seu desempenho e a conclusão é obvia: no sistema CGV o vendedor dá mais importância ao gerente de vendas que ao cliente.
Evidentemente que os dois sistemas se situam em extremos e, o que se vê na prática, é quase sempre uma mistura dos dois. As empresas se situam em algum ponto no meio deste intervalo no qual o poder do gerente se equilibra de alguma forma com o poder do cliente.
AVALIANDO CONSISTÊNCIA DO SEU SISTEMA
Qualquer dos sistemas pode funcionar bem quando é consistente, mas é comum se encontrarem inconsistências e existem 3 padrões básicos: o primeiro é que chamamos de Gerente Eternamente Presente: neste padrão a empresa utiliza o sistema de controle por resultados (CR) – quando, por exemplo, a remuneração é atrelada ao volume de vendas – mas o gerente está presente todos os dias e controla intensamente as atividades dos vendedores. Neste caso os vendedores tenderão a resistir à interferência do gerente e tentarão concentrar-se no cliente que é quem determina o volume de vendas que, por sua vez, determina sua remuneração.
Outro padrão é o chamado Negligência Sublime onde a empresa adota um sistema CGV (remuneração com base em análise do comportamento do vendedor), mas sem treinamento e acompanhamento suficientes por parte do gerente. Um exemplo é uma empresa que remunera sua equipe com salário fixo, mas o gerente está ausente boa parte do tempo. O resultado é que os vendedores ficam perdidos e não têm o direcionamento e o apoio para trabalhar com eficiência.
O terceiro padrão é o Buraco Negro: é um sistema controlado por resultados, mas com métodos de avaliação pouco claros. Um exemplo é uma empresa que valoriza volume de vendas, mas mantém os vendedores que não atingem a meta ou mesmo promove vendedores que não apresentam bons resultados.
Em última análise, administrar a força de vendas se resume em ajudar os vendedores a alinhar suas próprias prioridades com as da empresa.
A princípio, não existe o melhor sistema: analise e implante o que se adapta melhor ao seu processo de vendas, ao produto ou serviço e à cultura da empresa. A sugestão é ponderar todos os elementos positivos que o levam para um ou outro sistema. Na maioria dos casos a melhor escolha será de um sistema consistente que se situe em algum ponto intermediário.
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