A venda SPIN é a metodologia de vendas mais conhecida e aplicada em todo o mundo. Conheça e aplique A VENDA ESTRUTURADA que é uma evolução da venda SPIN!

José Carlos Martins F. de Mello | Valor Agregado Consultores

GRAINGER CRIA O MÉTODO DA VENDA ESTRUTURADA

A Grainger (Lake Forest, Illinois, EUA), fundada em 1927 por William Grainger, é o maior distribuidor de MRO na América do Norte. MRO é a abreviatura de Materiais para Manutenção – Reparo – Operação: em outras palavras, praticamente tudo que uma indústria precisa para operar e que não se agrega ao produto final.

Grainger é um gigante, mesmo para uma economia do porte da norte-americana: vende em torno de 7 bilhões de dólares por ano, atende a quase 2 milhões de clientes na América do Norte e é vista como terceirização do suprimento de MRO.

O PROBLEMA

Grainger aprendeu que seus clientes procuram mais do que simplesmente produtos: eles querem aumentar a produtividade e reduzir os custos de operação das suas unidades. O problema é que os clientes não enxergam a Grainger como um fornecedor capaz de ajudá-los nessas necessidades. Para eles a Grainger é simplesmente um fornecedor confiável de MRO e precisam somente que a Grainger lhe ofereça preços baixos.
Grainger sabe que é muito mais que isto: sabe que pode ajudar seus clientes a reduzir custos, trabalhar de forma mais segura e aumentar a produtividade. Grainger decidiu reagir e mostrar isto aos seus clientes. Usou o método da Venda Estruturada.
Essa atitude foi inovadora: o consagrado método SPIN mostra que devemos iniciar a venda com as perguntas de situação (S) para descobrir um problema (P) que o prospect possui. Descoberto o problema é preciso mostrar a ele que o seu problema é mais grave do que parece através de perguntas de implicação (I). A partir daí envolver o prospect na solução do problema através das perguntas de necessidade de solução (N). Trabalhamos esse método no programa in company VENDAS COMPLEXAS B2B da Valor Agregado Consultores.
Grainger foi além: desenvolveu uma metodologia de venda que mostra ao prospect um problema que ele não tinha a menor ideia de que convivia com ele. CONHEÇA E APLIQUE UMA METODOLOGIA DE VENDAS QUE É UMA EVOLUÇÃO DA VENDA SPIN.  BAIXE AGORA  A VENDA ESTRUTURADA!

LEIA TAMBÉM: VOCÊ SABE USAR AS PERGUNTAS SPIN?

Negociadores cometem 7 erros. Um deles: são afetados pela forma com que a proposta é apresentada. Leia o post, entenda este erro e veja a lista dos outros 6 erros.

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Negociar é uma forma de tomar decisões quando as decisões não dependem de somente um dos lados. Vista dessa forma, a negociação nada mais é que um processo de tomada de decisão que envolve mais de um participante. Só que temos um grande problema: os processos de tomada de decisão não são racionais e são influenciados pela forma que as informações são apresentadas na negociação. Durante a negociação as pessoas podem agir de forma não racional o que impede que se possa extrair tudo o que uma boa negociação pode fornecer. Segundo Margaret Neale e Max Bazerman, os negociadores cometem 7 erros quando negociam:

• tendem a se comprometer de forma crescente com os planejamentos iniciais quando eles deixam de fazer sentido na negociação
• os negociadores consideram que seus ganhos devem sempre implicar em perdas para o outro e assim perdem oportunidades para fechar parcerias que beneficiem todas as partes
• baseiam suas decisões em âncoras que muitas vezes não fazem sentido. Por exemplo, as ofertas iniciais em uma negociação ou "valores de mercado"
• tendem a acreditar em informações facilmente disponíveis principalmente quando elas confirmam seus pontos de vista
• tendem a desconsiderar as informações que podem ser obtidas olhando o assunto sob o foco da outra parte
• tendem a ser superconfiantes sobre as probabilidades de alcançar os resultados que os favoreçam
• eles tendem a ser excessivamente afetados pela forma que as informações são apresentadas durante a negociação

Vamos tratar aqui deste último caso.

O EFEITO DA FORMA DE APRESENTAÇÃODA PROPOSTA

Considere o seguinte problema: você é o presidente de uma empresa de grande porte que está atravessando dificuldades devido à pandemia. Você provavelmente vai ter que fechar 3 fábricas e demitir 6.000 empregados e está estudando alternativas para minimizar o problema. Depois de muita análise, você ficou com 2 estratégias.

FORMA DE APRESENTAÇÃO 1

• Estratégia 1: você salva uma fábrica e mantém 2.000 empregos.
• Estratégia 2: se você escolher essa estratégia, você tem 1/3 de probabilidade de salvar as 3 fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as 3 fábricas e os 6.000 empregos.

Qual é a sua decisão? 

• Estratégia 1 (   )
• Estratégia 2 (   )

FORMA DE APRESENTAÇÃO 2

Vamos apresentar o problema de outra forma, mudando somente a forma de apresentação.

• Estratégia 1: você fecha duas fábricas e perde 4.000 empregos.
• Estratégia 2: se você escolher essa estratégia, você tem 1/3 de probabilidade de salvar as três fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as três fábricas e os 6.000 empregos.

Marque agora a sua decisão.

• Estratégia 1 (   )
• Estratégia 2 (   )

O EFEITO DA FORMA DE APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA

Do ponto de vista econômico as duas apresentações são iguais,  o que mudou foi a forma de apresentar o problema. Vejamos a forma de apresentação 1: neste, a perda potencial representada pela loteria (estratégia 2) foi comparada com um ganho de 1 fábrica e 2.000 empregos. Pesquisas mostraram que quando o problema foi apresentado essa forma, 76% dos executivos escolheram a primeira estratégia. Na segunda forma, o problema foi apresentado em termos de perda de 2 fábricas e 4.000 empregos. Nessa opção, somente 22% dos executivos escolheu a primeira estratégia.

Vejamos uma situação real: você é o presidente da empresa e precisa da autorização do Conselho para tomar a decisão de escolha da estratégia. Se você preferir a estratégia 1, apresente o problema da forma 1. Caso prefira que o Conselho escolha a estratégia 2, apresenta o problema na forma 2. A conclusão é: a forma de apresentação do problema afeta significativamente a decisão a ser tomada. Sendo assim, negociadores devem planejar cuidadosamente como apresentarão suas propostas para aumentar suas chances de sucesso! Mas também esteja atento para não ser influenciado pela forma de apresentação da proposta.

TREINAMENTO NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA IN COMPANY

Negociadores bem capacitados defendem melhor os interesses da sua empresa. O curso NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA in company prepara vendedores e compradores para negociar de forma mais efetiva utilizando técnicas como acabamos de mostrar! Os participantes desenvolvem suas habililades como negociadores com negociações competitivas e colaborativas simuladas em todos os módulos. Este programa pode ser realizado para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online com o mesmo sucesso dos programa presenciais!

Leia também: SAIBA O QUE É ANCORAGEM: QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA NA NEGOCIAÇÃO

Veja porque existem poucas alianças estratégicas no nosso ambiente de negócios. Uma explicação pode ser a falta de preparo dos negociadores para conduzir negociações colaborativas.

 José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Uma aliança estratégica é um relacionamento entre empresas nas quais elas cooperam para produzir mais valor (ou custos mais baixos) do que seria possível em uma transação de mercado. Para criar esse valor, as empresas têm que concordar com uma questão básica: elas necessitam umas das outras para alcançar e partilhar os benefícios (Lewis). Segundo Ernst e Bandford alianças são “um acordo entre duas ou mais empresas no qual existem riscos, retornos e controle divididos, bem como alguma integração operacional e dependência mútua.”

Entenda a negociação como um PROBLEMA a ser solucionado pelos negociadores e não como uma competição. VEJA COMO NESTE POST!

José Carlos Martins F. de Mello | Valor Agregado Consultores

O que é entender a negociação como um problema a ser solucionado pelos negociadores? É chegar a um acordo através da transparência e da troca de informações em um ambiente de confiança, visando o aumento do valor envolvido no negócio. A negociação com base na solução de problemas busca acordos que atendam a todas as partes por meio da criação de valor ao invés da extração de concessões (utilizando poder) que é a característica do processo de negociação convencional, também chamado de competitivo ou ainda de “queda de braço”.

A VENDA SPIN é uma das metodologias de vendas mais eficientes já criadas. Veja neste post um exemplo prático de como usar as perguntas SPIN.

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Quase todo vendedor conhece, leu o livro ou ouviu falar na Venda SPIN, uma das metodologias de vendas mais famosas já criadas. Foi desenvolvido pelo psicólogo inglês Neil Rackham que foi o primeiro a entender cientificamente o processo de compra e venda. Ele comandou o mais abrangente estudo já realizado na área, envolvendo 30 pesquisadores durante um período de 12 anos e foram analisadas mais de 35.000 ligações de vendas em mais de 20 países. Veja a diferença entre o método tradicional e a Venda SPIN.

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A VENDEDORA LIA USA O MÉTODO CONVENCIONAL

Você está no Grand Bazaar em Istambul, na Turquia. Ė o ultimo dia da viagem e você já comprou todas as lembranças para sua esposa e para a sua filha. Falta um presente para os pais da sua esposa: seus pais já não são vivos e eles são verdadeiros pais para você! Eles não te pediram nada, mas você sabe que eles gostariam muito de um narguilé turco original. Você entra na loja, vê uma linda peça, e Lia, a vendedora te pede 300 dólares por ela. É muito caro, você não pode pagar. Existem outros mais baratos, mas nenhum é igual a este! Você agradece, fala polidamente que o preço é alto e se dirige para a saída, mas Lia não deixa. Pergunta quanto você pagaria. Você evita responder porque não está disposto a pagar mais de 150 dólares e acha que uma oferta tão baixa poderia ofendê-la. Lia não desiste e baixa para 230 dólares. É um grande desconto, é uma economia de mais de 200 reais, mas o valor continua alto e você não compra. Se sente culpado, eles merecem muito o presente, mas 230 dólares ainda é muito dinheiro, continua sendo muito caro. Você se sente culpado por não levar. O desconto é grande, mas você controla suas emoções e agradece a vendedora mais uma vez. Vai saindo quando Lia lhe segura de novo e faz outra proposta: baixa para 170 dólares se você pagar em dinheiro vivo. Você saca as notas e compra o presente que eles vão adorar. Foi mais caro que você previa, mas você conseguiu um desconto de 130 dólares! É um grande desconto! Você está feliz e não se sente mais culpado.

Você controlou suas emoções (sua culpa!), conseguiu um bom desconto sem regatear, mas e Lia, a vendedora? Ela conseguiu vender, mas teve que ceder muito! É claro que 170 dólares ainda é um valor que lhe dá algum lucro, caso contrário ela não venderia. É possível também que Lia tenha pedido um valor inicial maior que o de costume porque achou que você poderia pagar este preço. De qualquer forma ela cedeu muito, o desconto final foi de mais de 40%!

Lia utilizou o método convencional de venda com base em um pedido inicial mais alto e em concessões durante a venda. Vendeu, mas teve que ceder muito. Veja agora o que faz a vendedora Lia+ que usa o método SPIN.

LIA+ USA AS PERGUNTAS SPIN

Você entra na loja, admira o narguilé e quer saber o preço. Lia+ lhe diz que custa 300 dólares. Você agradece, fala polidamente que o valor é muito alto e se dirige para a saída. Lia+ não deixa e lhe pergunta: você está procurando um presente para sua esposa? Você diz que não e ela volta com outra pergunta: é para você, ou você está procurando um presente para outra pessoa? Você responde que quer um presente para os pais da sua esposa.

Lia+ descobre com habilidade que você quer levar um presente para os pais da sua esposa. Continuando habilmente com as perguntas certas, ela pode descobrir também que você os adora e que você não terá tempo para procurar o presente em outro lugar. Ao contrário da vendedora Lia, Lia+ faz perguntas ao invés de oferecer descontos. Essas são as perguntas de Situação, o S do SPIN. Com elas Lia+ descobre que:

• você está comprando um presente para seus sogros
• você gosta muito deles
• você não tem muito tempo para procurar mais

Com um pouco de sorte, alguma habilidade e mais perguntas certas, Lia+ pode descobrir que você tem um problema: você se sente culpado por não levar um presente que os tornará muito felizes. Lia+ lhe diz: eles merecem o presente e ficarão felizes com a lembrança. Você concorda, mas diz a ela que 300 dólares é muito caro. Lia+ continua: eles ficarão muito tristes se não ganharem o presente? Você responde que eles gostariam muito, mas não irão se importar demais até porque não saberão que você esteve à procura no Grand Bazaar. Você agradece e vai saindo da loja.

Lia+ lhe fez mais perguntas e descobriu que você tem um problema: você se sentirá culpado por não levar o presente para os seus sogros. Para descobrir ela lhe fez perguntas de outro tipo: as perguntas de Problema, o P do SPIN.
Lia+ continua e pergunta: é verdade, eles não saberão, mas, como se sentirá a sua esposa? Ela vai saber que você esteve aqui e espera que você se lembre dos pais dela. Pergunta mais: é possível que ela se sinta magoada por você não levar um presente para eles? Você não havia pensado nisto! Os pais dela não sentiriam muito, mas sua esposa com certeza ficará magoada quando você chegar sem um presente para eles.

Lia+ lhe fez outro tipo de perguntas: as perguntas de Implicação, o I do SPIN. Elas aumentaram a sua culpa! Ao perguntar sobre como se sentirá sua esposa, ela te mostrou que o seu problema era maior que você imaginava! Veja o que Lia+ fez: ela fez perguntas para aumentar o seu problema!

Esta nova culpa você não consegue administrar! Você não pode deixar sua esposa infeliz depois de tantos dias fora do país. Você tem que levar um presente para eles e não tem tempo para procurar em outra loja. Tem que ser este narguilé!
Você agora não quer mais o narguilé! Agora você precisa do narguilé! Decide comprar para não magoar sua esposa! E ainda vai deixar os pais dela muito felizes! Agora o valor de 300 dólares já não é tão alto! Lia+ percebe sua decisão, não perde tempo e pergunta: como o senhor pagar? Informa que existe um desconto de 20 dólares se você pagar em dinheiro vivo. Lia+ te faz outro tipo de pergunta: a pergunta de Necessidade de Solução, o N do SPIN.

Você diz que não tem todo este valor em moeda corrente e Lia+ lhe pergunta qual é a forma de pagamento. Você mostra o cartão e ela pega a máquina para passar o seu cartão de crédito internacional. Você compra o presente e está feliz com a compra! Sua esposa e os pais dela merecem este presente caro!

O MÉTODO SPIN
Lia+ seguiu o roteiro SPIN. Começou com perguntas para descobrir o que estava acontecendo: as perguntas de Situação (S). A partir delas, descobriu que você tinha uma culpa através das perguntas de Problema (P). Mas não parou por aí: fez as perguntas de Implicação (I), para aumentar a sua culpa! Estas perguntas foram decisivas e fizeram você comprar! Por fim, perguntou como você resolveria o problema, através da pergunta de Necessidade de Solução (N). Essa é a essência do método SPIN, desenvolvido por Neil Racham: o método SPIN é totalmente adequado para Vendas de Consultivas, também chamadas Vendas de Ciclo Longo ou ainda de vendas complexas.

PROGRAMA VENDAS COMPLEXAS B2B IN COMPANY - PRESENCIAL OU ONLINE

Valor Agregado Consultores desenvolveu o curso in company VENDAS COMPLEXAS B2B  in company que transforma sua equipe de vendas em vendedores muito mais eficientes. Durante o programa sua equipe de vendas desenvolve as perguntas SPIN adequadas ao seu negócio. VENDAS COMPLEXAS B2B in company pode ser realizado com sucesso para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online para a sua empresa! 

Saiba mais e leia também: A VISÃO DO CLIENTE E AS PERGUNTAS ABERTAS E FECHADAS

"As pessoas provavelmente vão atingir as metas.
 Mesmo que, para isto, tenham que destruir a empresa!"
W. Edwards Deming

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

ALGUMAS METAS PODEM NÃO FAZER SENTIDO!

É justo um técnico de futebol estabelecer como meta para o goleiro o número máximo de gols que ele tomará durante o campeonato? Pense bem, algumas bolas são indefensáveis e o goleiro não possui controle sobre a capacidade da defesa em evitar estas bolas. Pensando bem: esta meta não faz sentido!
Conclusão: algumas metas não dependem somente de quem as estabelece, como por exemplo, “aumentar a receita em 15% no próximo ano”. Esta meta depende do crescimento da economia e dos humores do mercado, ou seja, quem as estabelece não possui controle total sobre a viabilidade de se alcançar a meta.
O problema em vendas é o mesmo: não temos controle total sobre fatores externos! Não temos controle sobre o crescimento da economia, sobre a cotação do dólar ou sobre a inflação. Sendo assim, estabelecer e cobrar dos vendedores metas sobre as quais não temos controle total (crescimento das vendas, por exemplo) é semelhante ao técnico estabelecer e cobrar do goleiro o número máximo de gols no campeonato. Devemos então abolir as metas, já que não fazem sentido? Deixar solto? Também não! A resposta não é fácil, mas algumas empresas encontraram a saída.

APO - ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

No processo convencional de vendas, o que se faz é estabelecer metas com base em números, a conhecida APO – Administração por Objetivos. Cada vendedor, cada divisão tem suas metas, seus números e todos se esforçam para alcançar. Pobres goleiros! O mercado cai, as metas não são alcançadas e a angústia toma conta dos vendedores e da equipe. Alguns gerentes acham que mais pressão pode resolver, aumentam a cobrança, mas muitas vezes só conseguem aumentar a angústia! A APO sofre críticas porque estabelece os valores que devem ser alcançados, mas não se preocupa com os meios para alcançá-los.(1)

APM - ADMINISTRAÇÃO POR MEIOS

Existe outra abordagem, Administração por Meios - APM. Está se tornando comum nas empresas que usam o Sistema Toyota de Produção, também conhecidas por Lean Community. Esta abordagem tem como foco o ponto em que os seus adeptos consideram em que a APO falha: a forma de alcançar as metas! O conceito da APM é: se os administradores fizerem a coisa certa os resultados necessariamente acontecerão. Aplicamos este conceito ao goleiro: se ele se esforçar e treinar muito ele levará menos gols. Pode fazer sentido, já que ele tem total controle sobre os meios!
Alguns adeptos da APM vão mais longe e tentam normatizar a administração indicando as boas práticas que os gerentes devem seguir. Por exemplo, normatizar quantas horas o gerente deve permanecer em contato com o chão de fábrica orientando, fazendo perguntas e atuando como coach da equipe e assim se assegurar que a coisa certa está sendo feita. (1) Pode fazer sentido...
Os adeptos da APM consideram que não faz sentido estabelecer uma meta de número de gols que o goleiro tomará no campeonato, mas entendem que o técnico pode estabelecer um plano de treinamento rigoroso, com base em indicadores e acompanhar para se certificar que o goleiro o está cumprindo. Continua a fazer sentido e voltemos ao vendedor: o gerente pode estabelecer e cobrar número de visitas, número de cold calls, participação em programas de treinamento, participação em associações, todas estas atividades sobre as quais o gerente e o vendedor possuem controle total!
APM pode ser atraente, fácil de aplicar, mas tem sérias limitações práticas. Tenta resolver o problema da APO de focar somente nos números, mas vai exageradamente para o outro lado. Segundo o professor Jeffrey Liker, APM e APO são reducionismos desnecessários e errados por um motivo muito simples: metas e meios não podem ser separados! (1)

O CASO DA TOYOTA

Em 2000 a Toyota estabeleceu como meta conquistar 15% do mercado mundial de automóveis em 2010 o que a transformaria na maior montadora do mundo. Em 2007 (ano fiscal de 2008) a Toyota foi a montadora que apresentou o maior lucro do mundo. No período entre 2004 e 2008 a GM perdeu 81 bilhões enquanto a Toyota lucrou 53,6 bilhões de dólares! Veio a crise: entre novembro de 2009 e fevereiro de 2010 a Toyota foi sacudida por 3 recalls que envolveram 8 milhões de veículos e marcaram negativamente (na época, para alguns de forma irrecuperável) uma das empresas mais admiradas do mundo. (2)
Este fato (recalls) foi suficiente para que os adeptos da APM se sentirem vitoriosos. Em sua opinião, a meta de conquistar 15% do mercado (nitidamente APO) foi responsável por reduzir a qualidade. Entenderam que privilegiar volume de vendas em detrimento aos meios (qualidade) foi o grande responsável pelos problemas. Na opinião dos adeptos da APM, a Toyota deveria estabelecer como meta a satisfação total dos clientes, o que levaria a alcançar a participação no mercado desejada. (1) Quem tem razão?

A RESPOSTA

A Toyota usa as duas abordagens. Quando a meta global de conquistar 15% do mercado mundial foi estabelecida, os executivos da Toyota se reuniram para traduzi-la para os seus executivos. Estabeleceram metas em 4 áreas:

• desenvolvimento de fornecedores
• redução de custo
• desenvolvimento das pessoas
• satisfação do consumidor

Vamos analisar esta última: consumidor satisfeito é um meio para crescer no mercado, tipicamente APM, mas a Toyota encontrou formas de medi-la. Uma delas foi: reduzir as reclamações dos clientes no período da garantia em 60%. Resumindo: APO+APM!
Mas a Toyota descobriu que mesmo a aplicação das duas abordagens em conjunto não é suficiente para se construir a empresa que ela deseja ser. A Toyota tem uma meta que pode ser entendida como meio: ser a montadora mais admirada do mundo. Entende também que, para atingi-la, deve ser a líder de mercado (meta 15%). Ela também entende que metas e meios são somente as bases para um bom começo. Devem ser usadas como ferramentas para criar a cultura necessária para obter o total engajamento dos seus empregados, para criar a cultura da melhoria contínua e a habilidade administrativa suficientes para ser a empresa mais efetiva do mundo. Infelizmente não existem atalhos para criar a cultura necessária para ser a melhor do mundo. A Toyota traçou a meta no ano 2.000 com um horizonte de 10 anos. Está dando certo: a Toyota foi a maior do mundo em 2.012 e 2.013, perdeu por pouco para a Volkswagen em 2.014 e recuperou o primeiro lugar em 2.015 com mais de 10 milhões de veículos vendidos! Atualmente luta contra a Volkswagen pelo primeiro lugar todos os anos.

E O GOLEIRO?

Está claro que não faz sentido estabelecer uma meta de número máximo de gols, mas faz todo o sentido o time estabelecer a meta de ser campeão. Não faz sentido um time mediano traçar a meta de ser campeão no próximo ano, mas pode fazer sentido estabelecer a meta de ser campeão em um prazo maior. Neste período pode estabelecer metas objetivas (APO) de vitórias no campo do adversário e dentro de casa. Pode também trabalhar os meios (horas de treinamento e condicionamento físico) que levarão a alcançar as vitórias desejadas! APO + APM devem ser usadas juntas como ferramentas para obter o engajamento total de atletas, dirigentes e treinadores criando o desejo de melhorar sempre nos planos individual e coletivo e ser o time mais efetivo do campeonato!! É o que a Toyota está fazendo!

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Leia também: VOCÊ CONHECE O PIPELINE DE VENDAS?

REFERÊNCIAS

1. Liker, J.K., Ogden, T.N., The Toyota Recall: Missing the Forest by the Trees. Ivey Business Journal. November/December 2011.
2. Liker, J.K. The Way Back for Toyota. Disponível em http://www.iienet.org/Details.aspx?id=20204
3. Baker, R. J. Managing by Results versus Managing by Means. The Journal of Professional Pricing, 4th Quarter 2006.

O gerente de negócios e os vendedores devem cultivar laços dentro de quatro grandes redes: rede de mercado, a rede de prospects (os clientes em potencial),  a rede de clientes e a rede intra-organizacional.

José Carlos Martins F. de Mello
Consultor da Valor Agregado Consultores

Pense agora e responda: qual é o tamanho da sua rede? Quantas pessoas existem em sua rede? Escreva o número em um papel. Orville Pierson, autor do livro O Networking Eficaz relata:

“Quando faço esta pergunta nos seminários sobre networking, as pessoas estimam o tamanho de suas redes entre meia dúzia e algumas centenas de pessoas. Sei, por experiência que estes números são muito pequenos. Mesmo um monge, vivendo em um convento, possui uma rede total de 200 pessoas. Às vezes refaço a pergunta: não estou falando apenas de gente com quem você gostaria de manter uma conversa profissional. Estou falando de todas as pessoas com quem você possa ter algum tipo de ligação profissional ou não. Alguns participantes ampliam a sua rede, mas não muito. Entretanto, ao final do seminário estimam sua rede entre mil e dez mil. A realidade é que a grande maioria das pessoas subestima o tamanho das suas redes totais”

As perguntas SPIN vieram para ficar, mas permanece a dúvida: as perguntas abertas e fechadas ainda são eficientes para vender? Veja neste post!

José Carlos Martins F. de Mello
 Negociador da Valor Agregado Consultores

Os clientes compram para o seu próprio benefício, é óbvio, mas esse fato é negligenciado por vendedores experientes. Compradores decidem com base no que eles vêem nos produtos ou serviços que os vendedores apresentam a eles. No fim, o que importa para o comprador é a solução do problema que o incomoda.

Construir parcerias é difícil: exigem mudanças radicais para serem construídas. É preciso pensar em obter resultados em prazos mais longos, em envolver o fornecedor desde o início do projeto e selecionar fornecedores com base em relacionamento e desempenho anterior e não em preço.

José Carlos Martins F. de Mello
 Valor Agregado Consultores

São bem conhecidas as vantagens de se estabelecer relacionamentos colaborativos, abertos e transparentes com fornecedores estratégicos. Mas o que se vê no dia a dia são relacionamentos competitivos e até conflituosos entre compradores e vendedores. Uma pesquisa mostraria, com boa dose de certeza, que a maioria dos compradores prefere trabalhar de forma aberta e transparente, mas utilizam relacionamentos com base na queda de braço com seus fornecedores. Vem a questão: qual é o motivo de a preferência pelas parcerias não se transformar em atitudes concretas?

ALGUMAS RESPOSTAS

Uma das respostas: as empresas não pensam o relacionamento com fornecedores de forma estratégica e consideram que se relacionar com eles deve ser “apertar ao máximo” para obter resultados em curto prazo.
Outra resposta: estamos acostumados a negociar de forma competitiva e não sabemos como construir e estabelecer parcerias. E mais: não acreditamos que relacionamentos colaborativos podem trazer mais vantagens quando comparados com a queda de braço tradicional. Surge a questão: existem empresas que estabelecem relacionamentos colaborativos (parcerias) com a sua base de fornecedores?
Existem poucas informações sobre relacionamentos colaborativos entre empresas que atuam no ambiente de negócios brasileiro e assim, buscamos as respostas no ambiente de negócios da indústria automobilística norte-americana. As empresas de origem norte-americana (Ford, GM e Chrysler - hoje FCA) adotam práticas altamente competitivas e, segundo depoimento de um dos seus ex-dirigentes, "agem como um senhor feudal tratando com os seus súditos, os fornecedores". Por outro lado, as empresas japonesas com fábricas nos Estados Unidos (Toyota, Honda e Nissan) tratam os fornecedores estratégicos de forma colaborativa com alto nível de confiança e de troca de informações. O relacionamento colaborativo com fornecedores estratégicos pode ser um dos fatores para explicar o desempenho muito superior das montadoras japonesas quando comparado com as americanas. 

VEJA COMO MEDIR A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO DAS MONTADORAS COM OS FORNECEORES - CLIQUE AQUI E LEIA O POST COMO MEDIR A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Permanece a dúvida: qual o motivo que leva empresas a adotarem relacionamentos competitivos já que existem evidências fortes de que os colaborativos fornecem melhores resultados? A resposta é surpreendentemente simples: seus dirigentes são cobrados por resultados de curto prazo e parcerias levam tempo para serem construídas.

Exemplo: a Toyota iniciou a produção de automóveis nos Estados Unidos em 1988. Começou a construir parcerias com fornecedores americanos em 1989 e os primeiros resultados começaram a aparecer somente em 1992, 3 anos depois. Outro motivo: enquanto os resultados financeiros das parcerias são difíceis de quantificar os que podem ser obtidos por relacionamentos competitivos são facilmente quantificáveis (todos sabemos que "apertar fornecedores" funciona muito bem no curto prazo!). O resultado é que as empresas adotam comportamentos competitivos para obter resultados quantificáveis e em curto prazo, mesmo sabendo que o comportamento colaborativo pode ser mais eficaz no final das contas.

CONSTRUIR PARCERIAS É DIFÍCIL

Parcerias exigem mudanças radicais para serem construídas: é necessário pensar em obter resultados em prazos mais longos, em envolver o fornecedor desde o início do projeto e selecionar fornecedores com base em relacionamento e desempenho anterior e não em preço. Requerem mudanças na atitude: de obter resultados aplicando pressão para obter resultados trabalhando em conjunto. O just in time é um bom exemplo: montadoras ocidentais aplicam multas por atrasos enquanto as orientais estudam e solucionam o problema que causou o atraso.

Mudanças são difíceis de implantar, mas são possíveis mesmo se existe histórico de relacionamentos conflituosos. A Chrysler (hoje FCA) provou isto quando mudou (entre 1989 e 1999) de forma radical o relacionamento com seus fornecedores, tornando-o colaborativo. Nos 10 anos em que se relacionou de forma colaborativa, conquistou 23% do mercado americano e se tornou a indústria automobilística mais lucrativa do mundo. Neste período a Chrysler criou e patenteou o conceito de Extended Enterprise que considera que toda a base de fornecedores faz parte do processo produtivo. Os relacionamentos competitivos voltaram quando a Daimler assumiu o controle da Chrysler em 1999. O resultado foram grandes prejuízos a partir de 2002.
Diz J. Dyer um dos defensores dos relacionamentos colaborativos: “Vantagens competitivas serão cada vez mais criadas por times de empresas. Isoladamente, as empresas não terão como reunir os recursos e o conhecimento necessários para competir com times de empresas bem coordenados. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor do que uma é especialmente aplicável nos dias de hoje, onde a tecnologia da informação permite, cada vez mais, uma intensa colaboração e coordenação entre empresas. Conseqüentemente, vantagem competitiva vai ser cada vez mais criada e distribuída por times de empresas e integração vertical dará lugar à integração virtual.”
Continua: “Os vencedores da próxima década compreenderão como destravar os ferrolhos e criar vantagem colaborativa. Eles reconhecerão como e quando fazer investimentos em ativos dedicados para otimizar a sua cadeia de valor. Desenvolverão rotinas para compartilhar conhecimento com os seus parceiros aumentando a competência dos membros do time. Saberão como construir confiança para responder de forma flexível e rápida às ameaças e oportunidades enquanto mantém baixos custos de transação entre os membros do time. Finalmente, compreenderão que estratégia não é mais um fenômeno individual de cada empresa e sim um trabalho conjunto que leva em consideração os recursos e capacidades de cada empresa dentro da Extended Enterprise. Isto se chama Vantagem Colaborativa!”

LIVRO NEGOCIAÇÃO BASEADA ESTRATÉGIA

Quer saber mais sobre o caso Chrysler? Veja no livro NEGOCIAÇÃO BASEADA EM ESTRATÉGIA como a Chrysler construiu relacionamentos colaborativos com seus fornecedores e como a Daimler (Mercedes-Benz) o destruiu em menos de 2 anos!

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PROGRAMA TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES IN COMPANY

Valor Agregado desenvolveu o curso TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES in company que mostra para sua equipe de compras e supply chain como negociar de forma estratégica com sua base de fornecedores. Sua equipe aperfeiçoa a competência em negociação em compras através de negociações simuladas em todos os módulos. Este curso in company pode ser realizado com sucesso para equipes a partir de 4 participantes. Agora também online para a sua empresa!

 [Leia também: COMO MEDIR A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Leia o post e saiba se a sua equipe de vendas está usando o tempo de forma eficaz.  Entenda as atividades PAYSIDE E NONPAYSIDE e descubra quanto tempo sua equipe se dedica a atividades que prejudicam o processo de venda!

José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

As atividades de um profissional de vendas podem ser divididas em 9 etapas que estão representadas abaixo. Envolvem desde a prospecção até o acompanhamento da venda no cliente, passando por atividades como qualificação, levantamento das necessidades do cliente e desenho das soluções com base nas necessidades levantadas.

A preparação da proposta envolve negociações entre o cliente e o corpo técnico da empresa vendedora e o gerente de negócios deve atuar intensamente nesta etapa para atingir dois objetivos: a melhor solução possível para o cliente com as melhores condições possíveis para a sua empresa. As etapas seguintes, envio da proposta, negociação comercial, entrega e acompanhamento completam o trabalho diário de um gerente de negócios.

Se excluirmos por um momento a possibilidade de nova venda para este cliente, a atividade 9 (acompanhamento no cliente) ao contrário das 8 anteriores é uma atividade que não contribui para que a venda aconteça porque ela já está efetivada.

Entretanto as atividades 1 a 8 são parte vital do processo de venda e contribuem diretamente para que ela aconteça. Segundo Jim Camp, estas atividades podem ser chamadas de atividades payside: são aquelas que contribuem efetivamente para que a venda tenha sucesso.

ATIVIDADES NONPAYSIDE

Por outro lado, no dia a dia do gerente de negócios, existem tarefas que não contribuem diretamente para a venda: podem ser chamadas de atividades nonpayside. Relatórios de despesas e todas as formas de trabalhos burocráticos são exemplos típicos de atividades nonpayside. É um trabalho que precisa ser feito, mas o gerente de negócios não pode permitir que se tornem um fim. Vemos isto acontecer todos os dias: a mesa perfeitamente limpa, os arquivos organizados de forma impecável, tudo em perfeita ordem, mas onde estão os clientes, as negociações e as vendas?

Algumas atividades nonpayside são necessárias e complementares às atividades payside, mas deve-se mantê-las ao mínimo indispensável. Mais que isto, não devemos confundir a importância das duas.

Para um gerente de negócios, agendar reuniões com clientes potenciais (prospects) é seguramente uma atividade payside – não existe venda sem reuniões com prospects.

Mas mesmo neste caso é preciso cuidado! Agendar reuniões com pessoas que não decidem (uma reunião com o estagiário, por exemplo) somente para cumprir metas de visita é pior que focar apenas em atividades nonpayside: é pura perda de tempo!

PROGRAMA VENDAS COMPLEXAS B2B IN COMPANY - AGORA TAMBÉM ONLINE

Negociações e vendas utilizando plataformas virtuais vieram para ficar! VALOR AGREGADO CONSULTORES está em linha com esta nova realidade: treinamentos presenciais in company estão sendo substituídos rapidamente por TREINAMENTOS IN COMPANY ONLINE! Os treinamentos são agora oferecidos usando plataformas ZOOM ou Teams com a mesma metodologia vencedora que você já conhece! E a custos também reduzidos! Este programa online é eficaz para equipes a partir de 4 participantes.

No curso VENDAS COMPLEXAS B2B in company é feita a análise do tempo que cada gerente de negócios dedica a atividades payside e nonpayside que se torna um indicador valioso para administrar melhor sua equipe comercial. Esta ferramenta fornece um indicador poderoso de quanto tempo cada gerente de negócios dedica a cada tipo de atividade e possibilita correções de rumo que levam a aumentar sua taxa de conversão. CONFIRA!

Bibliografia
Camp, J.R., NO: The only negotiating system you need for work and home. Crown Business. N.York: 2007.

Tente solucionar a questão preço logo no início: mostre que tem confiança de que o preço cobrado reflete o valor do serviço ou do produto. Mostre que você não está nem um pouco constrangido com o preço proposto e que também não tem nenhum medo de conversar sobre ele!

José Carlos Martins F. de Mello 
Negociador da Valor Agregado Consultores

Algumas empresas concorrem com base em preços por uma única razão: não sabem como competir de outra forma. Competir com base no preço podia ser a estratégia óbvia a fazer em uma economia inflacionária e regulamentada como no passado, mas hoje não é mais a melhor opção. Competir com base em preços leva a guerras onde não existem vencedores no médio prazo: perdem as empresas, os clientes e todo o mercado. No início os clientes podem até sair ganhando com a guerra, mas isto dura até que uma das partes vence.

Como bons negociadores a palavra QUERO significa algo pelo qual vamos lutar, vamos ter como meta, vamos planejar e trabalhar para conseguir, mas sem sentir carência! É importante mudar de: eu PRECISO fechar este negócio para eu QUERO fechar o negócio!

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

No nosso dia a dia não temos boas razões para precisar muito de alguma coisa, mas muitas vezes nós nos enganamos e programamos nossa mente para fazer declarações como: “eu preciso de um carro novo, preciso falar com alguém ou preciso desta oportunidade, ou ainda, preciso desse negócio”. Usamos a palavra preciso muito mais que deveríamos. Precisamos das coisas básicas para sobreviver como ar, água, alimentação e abrigo, mas todo mundo que nos lê agora já possui tudo isso. Precisamos também de amizade, reconhecimento, família, um bom trabalho, mas não precisamos de uma Ferrari ou de um terno caro por um motivo muito simples: existem outros carros e outros ternos.

Podemos também incluir nesta lista que não precisamos do emprego e de fechar este negócio porque existem outros negócios e outros empregos. Querendo ou não, carência está por toda a parte e muitas vezes é fácil de detectar, mas muitas vezes surge de forma sutil e é difícil de perceber.

A lista das nossas necessidades é imensa e é assim que nós somos em nossa vida diária. Mas para um vendedor a história é diferente: em negociação a carência mata! Quem entende isto e detecta a carência em si mesmo e nos outros entra na negociação em grande vantagem. Bons vendedores fecham bons negócios e não qualquer negócio!

PRECISAR OU QUERER?

Como vendedor buscando a excelência você deve evitar a todo custo mostrar carência. Na verdade você não pode sentir carência! É necessário pensar sempre: “eu não preciso deste negócio!”

Agora, o que acontecerá se você substituir a palavra precisar (e as emoções associadas a ela) por querer? O que lhe vem à cabeça quando você pensa: eu quero comparado com eu preciso? Como bons negociadores a palavra quero significa algo pelo qual vamos lutar, vamos ter como meta, vamos planejar e trabalhar para conseguir, mas sem sentir carência! É importante mudar de: eu preciso fechar este negócio para eu quero fechar o negócio!
Precisar é morte, querer é vida. Esta atitude diferente vai fazer toda a diferença na sua vida como vendedor. A sua segurança e confiança será percebida imediatamente pelo negociador que está do outro lado da mesa. Um aviso: se você se pegar pensando no que deve conceder para fechar o negócio, pare! A carência já está aparecendo! Bons vendedores evitam a carência e fecham bons negócios!

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Valor Agregado desenvolveu o curso VENDAS COMPLEXAS B2B in company que mostra à sua equipe de vendas a importância de resistir a pedidos de concessão durante a negociação. Durante o programa sua equipe aprende e desenvolve as atitudes corretas para vender com menos concessões com vendas e negociações simuladas em todos os módulos. Esse programa pode ser realizado in company para equipes a partir de 4 pessoas! Agora também online!  SAIBA MAIS SOBRE ESTE CURSO!

Leia também: VOCÊ É UM VENDEDOR CARENTE?

O cliente te informa que vai trocar de fornecedor e a carência aparece. Carência em vendas é fatal! Leia o post e veja se você é um vendedor carente!

 José Carlos Martins F. de Mello
Negociador da Valor Agregado Consultores

O CLIENTE TE INFORMA QUE VAI TROCAR DE FORNECEDOR

José é o vendedor da Beta encarregado da conta da Atlas há 7 anos. Beta produz um excelente produto e a Atlas paga um preço justo por ele. Tudo vai bem, mas, de repente, as coisas tomam um rumo desagradável. O novo comprador da Beta chama José e informa secamente que vai trocar de fornecedor, justificando: "estou farto com o comportamento arrogante da sua empresa e decidi comprar dos seus concorrentes que batem na nossa porta há anos."

José, como muitos vendedores, assume imediatamente que a Atlas está querendo um desconto e considera que sua única alternativa é ceder. Pensa: dê o desconto e salve o negócio! José começa imediatamente a pensar em números: qual é o menor desconto que posso dar para manter a Atlas como cliente? Instintivamente ele pergunta ao novo comprador qual é o desconto necessário para manter o negócio. O novo comprador tem que se esforçar para não comemorar efusivamente! Foi tão fácil! Ele tem José em suas mãos e responde calmamente: “bem José, aprecio o seu interesse em oferecer um negócio melhor para a Atlas, e não tenho a certeza de poder voltar atrás. Mas posso tentar com a diretoria se você reduzir o seu preço em 15%.” José pensa: o desconto é altíssimo, mas perder a conta da Atlas? Se isto acontecer é melhor atualizar o currículo e colocar a sua casa à venda! Caos emocional é muito pouco para descrever seus sentimentos neste momento. Seus nervos estão à flor da pele e seu coração está disparado, mas ele reúne coragem para pedir um tempo e o comprador concorda. Ele liga imediatamente para o seu chefe e explica a situação: a única maneira de manter a conta da Atlas é com um grande desconto – 15%. Caso negativo, estamos fora!

Agora o chefe é parte do caos! A falha de José será a sua falha também! Da mesma forma que José tomou como verdade tudo o que o comprador lhe disse ele toma como verdade tudo que José lhe diz. Ele pergunta: José será que ele aceita 10%? Os dois sabem que a Atlas deve ter pedido um desconto maior para poder ceder um pouco. Nem José nem seu chefe fazem a mínima idéia do que realmente está acontecendo na Atlas. Tudo o que eles sabem é que estamos em um mundo real: eles pedem e você cede. É o mundo dos negócios. Agora reflita: esse exemplo está exagerado ou você já passou por isto antes?
Podemos chamar este tipo de negociação de “negociação baseada em transigência e medo”. O comprador da Atlas está usando o medo da falha que tomou conta de José e do seu chefe. Ele está manipulando friamente os instintos de José e do seu chefe para falar sim e o medo de falar não. É um jogo muito velho, mas funciona milhões de vezes por dia.

É PRECISO MUDAR A ATITUDE!

Para ser um vendedor de sucesso é preciso uma mudança radical no seu comportamento: mudar da negociação com base no medo e na necessidade de dizer sim e partir para negociações baseadas em decisões racionais. É preciso aprender que emoções não produzem bons acordos e que bons acordos são obtidos com base em decisões cuidadosas e racionais e não em emoções. Veja como!

CARÊNCIA

Negociar com base em racionalidade é difícil e uma emoção é extremamente difícil de lidar com ela: carência. O ser humano é um predador por natureza, gostemos ou não desta definição. O primeiro instinto do predador é levar vantagem sobre aqueles atormentados pelo medo, dos aflitos e dos vulneráveis, ou, em outras palavras, do necessitado, do carente. Você pode discordar e argumentar que os seres humanos são capazes de emoções bonitas como o altruísmo, mas vemos muito disso no mundo real dos negócios?

Em negociação você se encontrará com grandes predadores que estarão atentos ao menor sinal de vulnerabilidade e de carência da sua parte. Todas as vezes que você deixa longos recados em uma secretária eletrônica dando toda a sorte de informações você está se colocando em desvantagem. Como? Você se mostra ansioso e, portanto, carente. Dando um desconto que não foi pedido e depois explicando seus motivos você está demonstrando carência e reforçando um mau hábito. Quando você fraqueja e se permite demonstrar carência você está em perigo e sua venda caminha para ser um grande problema.
Muitos compradores profissionais são especialistas em criar carência alimentando as expectativas e as esperanças do vendedor. Pintam cenários rosados, exagerados, mostram possibilidades de comissões que valem por um ano e negócios que vão alavancar a sua carreira – tudo com o objetivo de criar carência no vendedor. Depois, quando a carência está bem estabelecida, eles reduzem a esperança pedindo (ou seria melhor ordenando?) mudanças, exceções e uma série de outras demandas. Por que não deveriam agir assim? Eles têm a vantagem!

Estas não são observações profundas sobre carência. É apenas bom senso quando você pára e pensa sobre o assunto. O problema é que nem sempre paramos para pensar sobre a carência. É fácil compreender o que estou dizendo, mas não é tão fácil assim entender o papel que a carência desempenha na negociação. Quando você escorrega e se permite sentir carência você está em perigo e sua negociação pode se transformar em um grande problema! Agora reflita: você é um vendedor carente? Existem vendedores carentes em sua equipe?

TREINAMENTO VENDAS COMPLEXAS B2B IN COMPANY

Valor Agregado Consultores desenvolveu o programa VENDAS COMPLEXAS B2B in company que mostra à sua equipe as atitudes corretas para evitar a carência! Durante o programa sua equipe aprende e desenvolve as atitudes certas em seu processo de venda consultiva! Esse programa pode ser realizado in company para equipes a partir de 4 pessoas! Agora também online!

Leia também:  DEVEMOS FALAR DE PREÇOS NO INÍCIO DA NEGOCIAÇÃO?

Vendedores tem medo de ouvir NÃO, e então, o que fazem? Ouvem TALVEZ! Leia o post e veja porque TALVEZ é a pior palavra que o vendedor pode ouvir!

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Todos pensam que a melhor palavra em vendas é o sim. Ela agrada ao comprador e atende às necessidades dele. Você fecha a venda, todo mundo está feliz, você comemora e estoura a champagne. Da mesma forma todos pensam que a pior palavra é não. O não leva para o caminho errado e implica em rejeição e intransigência. O não paralisa o vendedor. É uma palavra matadora!

O cliente te convida para renegociar o contrato porque recebeu uma proposta do seu concorrente. Esta é uma situação que nenhum vendedor gosta de enfrentar, mas esse post pode ajudar!

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

 UMA SITUAÇÃO DIFÍCIL PARA O VENDEDOR

Um cliente antigo e importante lhe telefona dizendo que recebeu uma oferta do seu concorrente em condições melhores do que as suas (menor preço, por exemplo). Informa também que está disposto a trocar de fornecedor se você não igualar as novas condições. Você analisa as condições propostas pelo concorrente e conclui que a sua margem vai ser reduzida, mas que o negócio continuará lucrativo, mesmo nas novas condições. Você decide visitar e sondar o cliente para verificar se a intenção de trocar de fornecedor é real. Na reunião você conclui que a proposta do concorrente é real e que o cliente pode decidir pela troca. Leia a seguir e marque a sua opção. 

 MARQUE A MELHOR AÇÃO

a) Renegociar o contrato tendo a meta fechar o novo acordo em condições mais favoráveis à sua empresa do que as oferecidas pelo concorrente. Exemplo: fechar o novo acordo com um preço um pouco maior que o oferecido pelo concorrente, mas menor que o praticado no contrato anterior

b) Arriscar e informar que não reduzirá os preços nem outras condições do contrato

c) Ceder e igualar para não perder o cliente. Afinal o negócio continua lucrativo

d) Não baixar imediatamente porque o cliente pode se irritar pensando que sua empresa poderia ter reduzido antes, colocando tudo a perder. No decorrer da reunião igualar as condições do concorrente para manter este cliente importante

e) Oferecer condições ainda melhores (preço mais baixo, por exemplo) do que as oferecidas pelo concorrente para fidelizar o cliente

A RESPOSTA

Esta situação é vivenciada por vendedores todos os dias e a resposta não é fácil. Dificilmente você terá marcado as alternativas (b) e (c) porque existem outras melhores. Talvez alguns tenham marcado a alternativa (e), afinal o cliente é importante e deve ser mantido. Acredito que boa parte das respostas foi para a alternativa (d) que agrada ao cliente e evita desgastes por parte do vendedor. Afinal o negócio continua lucrativo e o cliente é importante. Mas, e a primeira alternativa?
Você está de parabéns se marcou a alternativa (a) e vamos mostrar a razão. Vendedores devem ter metas ambiciosas. Igualar as condições do concorrente é muito fácil e ainda é seguro, mas será realmente necessário?
O comprador lhe deu uma informação valiosa, que provavelmente você negligenciou: ele te informou que sua empresa é melhor! A explicação é simples: se todas as condições comerciais forem iguais, ele lhe dá preferência. Conclusão: sua empresa oferece para ele mais vantagens que o concorrente! Bingo!
Quais seriam estas vantagens? Algumas podem ser: o comprador conhece sua empresa como fornecedor confiável e conhece você como um bom vendedor. Você provavelmente já o ajudou a solucionar problemas no passado. O comprador confia em você e em sua empresa. Sua empresa lhe garante segurança e confiabilidade.
Por outro lado, o que o comprador conhece sobre o seu concorrente? O novo fornecedor o ajudará quando for preciso? O produto do novo fornecedor será mesmo tão bom quanto o seu? E se não der certo? Como o comprador explicará para a chefia ou para o cliente interno que os novos problemas surgiram para economizar, talvez, alguns centavos por unidade. É bem provável que ele não queira correr todos esses riscos!
Resumindo: o comprador considera que sua empresa é um fornecedor melhor. Ele lhe disse isto com todas as letras. E fornecedores melhores merecem ter melhor remuneração!

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Saiba mais e leia também: PARCERIAS EXISTEM NO BRASIL?