Construir parcerias é difícil: exigem mudanças radicais para serem construídas. É preciso pensar em obter resultados em prazos mais longos, em envolver o fornecedor desde o início do projeto e selecionar fornecedores com base em relacionamento e desempenho anterior e não em preço.
José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores
São bem conhecidas as vantagens de se estabelecer relacionamentos colaborativos, abertos e transparentes com fornecedores estratégicos. Mas o que se vê no dia a dia são relacionamentos competitivos e até conflituosos entre compradores e vendedores. Uma pesquisa mostraria, com boa dose de certeza, que a maioria dos compradores prefere trabalhar de forma aberta e transparente, mas utilizam relacionamentos com base na queda de braço com seus fornecedores. Vem a questão: qual é o motivo de a preferência pelas parcerias não se transformar em atitudes concretas?
ALGUMAS RESPOSTAS
Uma das respostas: as empresas não pensam o relacionamento com fornecedores de forma estratégica e consideram que se relacionar com eles deve ser “apertar ao máximo” para obter resultados em curto prazo.
Outra resposta: estamos acostumados a negociar de forma competitiva e não sabemos como construir e estabelecer parcerias. E mais: não acreditamos que relacionamentos colaborativos podem trazer mais vantagens quando comparados com a queda de braço tradicional. Surge a questão: existem empresas que estabelecem relacionamentos colaborativos (parcerias) com a sua base de fornecedores?
Existem poucas informações sobre relacionamentos colaborativos entre empresas que atuam no ambiente de negócios brasileiro e assim, buscamos as respostas no ambiente de negócios da indústria automobilística norte-americana. As empresas de origem norte-americana (Ford, GM e Chrysler - hoje FCA) adotam práticas altamente competitivas e, segundo depoimento de um dos seus ex-dirigentes, "agem como um senhor feudal tratando com os seus súditos, os fornecedores". Por outro lado, as empresas japonesas com fábricas nos Estados Unidos (Toyota, Honda e Nissan) tratam os fornecedores estratégicos de forma colaborativa com alto nível de confiança e de troca de informações. O relacionamento colaborativo com fornecedores estratégicos pode ser um dos fatores para explicar o desempenho muito superior das montadoras japonesas quando comparado com as americanas.
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Permanece a dúvida: qual o motivo que leva empresas a adotarem relacionamentos competitivos já que existem evidências fortes de que os colaborativos fornecem melhores resultados? A resposta é surpreendentemente simples: seus dirigentes são cobrados por resultados de curto prazo e parcerias levam tempo para serem construídas.
Exemplo: a Toyota iniciou a produção de automóveis nos Estados Unidos em 1988. Começou a construir parcerias com fornecedores americanos em 1989 e os primeiros resultados começaram a aparecer somente em 1992, 3 anos depois. Outro motivo: enquanto os resultados financeiros das parcerias são difíceis de quantificar os que podem ser obtidos por relacionamentos competitivos são facilmente quantificáveis (todos sabemos que "apertar fornecedores" funciona muito bem no curto prazo!). O resultado é que as empresas adotam comportamentos competitivos para obter resultados quantificáveis e em curto prazo, mesmo sabendo que o comportamento colaborativo pode ser mais eficaz no final das contas.
CONSTRUIR PARCERIAS É DIFÍCIL
Parcerias exigem mudanças radicais para serem construídas: é necessário pensar em obter resultados em prazos mais longos, em envolver o fornecedor desde o início do projeto e selecionar fornecedores com base em relacionamento e desempenho anterior e não em preço. Requerem mudanças na atitude: de obter resultados aplicando pressão para obter resultados trabalhando em conjunto. O just in time é um bom exemplo: montadoras ocidentais aplicam multas por atrasos enquanto as orientais estudam e solucionam o problema que causou o atraso.
Mudanças são difíceis de implantar, mas são possíveis mesmo se existe histórico de relacionamentos conflituosos. A Chrysler (hoje FCA) provou isto quando mudou (entre 1989 e 1999) de forma radical o relacionamento com seus fornecedores, tornando-o colaborativo. Nos 10 anos em que se relacionou de forma colaborativa, conquistou 23% do mercado americano e se tornou a indústria automobilística mais lucrativa do mundo. Neste período a Chrysler criou e patenteou o conceito de Extended Enterprise que considera que toda a base de fornecedores faz parte do processo produtivo. Os relacionamentos competitivos voltaram quando a Daimler assumiu o controle da Chrysler em 1999. O resultado foram grandes prejuízos a partir de 2002.
Diz J. Dyer um dos defensores dos relacionamentos colaborativos: “Vantagens competitivas serão cada vez mais criadas por times de empresas. Isoladamente, as empresas não terão como reunir os recursos e o conhecimento necessários para competir com times de empresas bem coordenados. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor do que uma é especialmente aplicável nos dias de hoje, onde a tecnologia da informação permite, cada vez mais, uma intensa colaboração e coordenação entre empresas. Conseqüentemente, vantagem competitiva vai ser cada vez mais criada e distribuída por times de empresas e integração vertical dará lugar à integração virtual.”
Continua: “Os vencedores da próxima década compreenderão como destravar os ferrolhos e criar vantagem colaborativa. Eles reconhecerão como e quando fazer investimentos em ativos dedicados para otimizar a sua cadeia de valor. Desenvolverão rotinas para compartilhar conhecimento com os seus parceiros aumentando a competência dos membros do time. Saberão como construir confiança para responder de forma flexível e rápida às ameaças e oportunidades enquanto mantém baixos custos de transação entre os membros do time. Finalmente, compreenderão que estratégia não é mais um fenômeno individual de cada empresa e sim um trabalho conjunto que leva em consideração os recursos e capacidades de cada empresa dentro da Extended Enterprise. Isto se chama Vantagem Colaborativa!”
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